Bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng hiện là Tổng giám đốc Tập đoàn Y khoa Hoàn Mỹ (với hệ thống 10 bệnh viện rải rác từ miền Trung về tới Cà Mau). Từ năm 2007, người đàn ông gốc Điện Bàn (Quảng Nam) này thành lập một quỹ từ thiện mang tên mình với nguồn kinh phí tích lũy trích ra từ tiền lương hàng tháng của ông.
Thi đậu Đại học Nông Lâm Súc với khát vọng sẽ làm một điều gì đó để những người nông dân ở quê mình bớt cực, nhưng đến phút chót, ông lại chọn học Đại học Y ở Huế.
Ông bảo mình đến với y khoa “giống như cưới vợ xong rồi mới yêu”. Và đó là một tình yêu trọn vẹn. Bằng không, có lẽ ông sẽ không thể vượt qua những trắc trở, cay đắng trong cuộc đời.
Cuộc trò chuyện giữa chúng tôi diễn ra ngay tại phòng làm việc của ông, bắt đầu từ thời điểm ông rời vị trí phó khoa cấp cứu nhi tại Bệnh viện tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng, xung phong xuống tuyến dưới.
Lý giải về quyết định này, ông nói:Vào năm 1982, phần lớn bệnh nhi từ tuyến dưới chuyển về khoa cấp cứu bệnh viện tỉnh tử vong nhiều lắm. Chứng kiến bệnh nhi tử vong hàng ngày, trong đó có nhiều trường hợp mắc những loại bệnh khá phổ thông như sốt cao, co giật, sốt do viêm họng, viêm phổi hoặc tiêu chảy…, tôi thấy mình bất lực.
Tôi gặp giám đốc bệnh viện, đề đạt nguyện vọng được xuống tuyến dưới, và được chấp thuận. Tôi muốn tìm câu trả lời từ y tế cấp cơ sở. Điểm đến của tôi là bệnh viện thuộc huyện Đại Lộc, cách cơ quan tôi khoảng 50km.
Vì sao ông lại lựa chọn địa phương này?
Tôi chọn Đại Lộc bởi đây là địa phương có tỷ lệ bệnh nhi tử vong cao nhất vào lúc ấy. Sau năm tiếng ngồi xe than (xe chạy bằng nhiên liệu than), tôi đến nơi lúc 9 giờ sáng.
Cảm giác đầu tiên của tôi là hoang mang, không biết mình có vào đúng địa chỉ hay không bởi cơ quan vắng lặng. Ngồi chờ chừng nửa giờ thì mới có một chị mặc áo blouse trắng đạp xe vô.
Hóa ra, chị ấy là nhân viên đến cơ quan sớm nhất. Tôi đi vòng vòng tham quan. Bệnh viện khá lớn với 150 giường, cơ sở vật chất hiện đại vì được xây dựng từ nguồn tài trợ của tổ chức UNICEF. Nhưng giường bệnh xếp chồng lên nhau, bụi bám từng lớp.
Đúng lúc ấy thì giám đốc bệnh viện tới. Tỏ ra không vui khi xem quyết định điều tôi về đây công tác, nhưng chị ấy vẫn bố trí cho tôi một phòng ngay trong khuôn viên bệnh viện.
Khoảng 10 giờ, tôi xuống phòng khám. Lúc ấy mới có lác đác vài ba bệnh nhân đến khám bệnh. Tuy nhiên, chỉ có một cô điều dưỡng ngồi đó để làm thủ tục chuyển viện. Lương vẫn lĩnh hằng tháng, nhưng việc thì không làm. Đó là câu trả lời tại sao bệnh nhi tử vong nhiều.
Cảm giác của ông lúc đó như thế nào?
Vừa mừng, vừa lo. Mừng vì tìm ra nguyên nhân ban đầu, lo vì không biết làm thế nào để bệnh viện... nhận bệnh. Lường trước khó khăn nhưng tôi vẫn quyết tâm bám trụ, xây dựng lại khoa Nhi.
Công việc đầu tiên tôi làm là gánh nước, lau chùi khoa Nhi sạch sẽ. Một buổi tối nọ, có bà mẹ bồng con bị sốt cao tìm đến bệnh viện. Tôi thuyết phục chị ấy ở lại viện trông chừng vì không có người trực, còn mình thì đạp xe xuống thị trấn, cách bệnh viện khoảng 5 cây số, kiếm thuốc.
Bệnh viện không có thuốc hay sao, thưa ông?
Đúng vậy. Khoa Dược trống rỗng. Sau khi cứu được cậu bé, tôi đề đạt với lãnh đạo bệnh viện cho mình được khám bệnh nhi, còn bệnh nhân người lớn thì vẫn tiếp tục ký giấy chuyển viện.
Khoảng hai tháng sau, số lượng bệnh nhi khám và điều trị bắt đầu tăng lên. Lúc đó, anh trưởng khoa mới đi làm mỗi ngày nửa buổi. Bên khoa Dược cũng bắt đầu nhập thuốc.
Một ngày nọ, bí thư huyện ủy lên thăm tôi, cho biết nhân dân nhận xét tốt về tôi. Sang tuần kế tiếp, bí thư huyện ủy quay trở lại cùng với giám đốc sở y tế, đề nghị tôi làm giám đốc. Tôi từ chối vì mình là người làm chuyên môn đơn thuần, không được đào tạo về quản lý.
Tuần sau nữa, họ lại lên và tiếp tục đề nghị. Đến lần thứ tư thì sự kiên trì của họ cuối cùng đã thuyết phục được tôi. Đổi lại, tôi yêu cầu được hỗ trợ, nhất là về mặt chính trị.
Trước khi tiếp nhận quyết định, tôi đề nghị thành lập một ban kiểm kê tài sản gồm đại diện công đoàn, đoàn thanh niên, chi bộ và ban lãnh đạo bệnh viện. Tôi muốn làm rõ ngay từ đầu về tài sản bệnh viện để tránh những hệ lụy về sau.
Thế nhưng, buổi tối trước ngày tiến hành kiểm kê, anh bí thư chi đoàn, kiêm tài xế đến gặp tôi. Nghe tôi xác nhận tổ chức kiểm kê tài sản, anh ấy nói: “Tùy anh thôi”. Trong tích tắc, người tôi lạnh toát. Cả bốn đời giám đốc trước tôi đều không có ai trụ được quá hai năm.
Rồi ông có kiểm kê không?
Vấn đề thứ hai tôi quan tâm là muốn gầy lại niềm tin với bệnh nhân thì phải có đột phá, tức là phẫu thuật. Mà muốn đụng đến dao kéo thì phải có điện. Biết bệnh viện còn cái máy phát điện, nhưng bị mất một số phụ tùng, tôi hỏi anh bí thư đoàn, nhờ anh kiếm người sửa. Anh ấy cho biết chi phí khoảng 20 ngàn đồng, một khoản tiền khá lớn vào thời điểm đó.
Tôi hỏi trong bệnh viện có cái gì đáng giá 20 ngàn đồng không, thì bộ phận hành chính cho biết có cái máy may Sinco, ít khi sử dụng, có thể bán được giá đó. Vậy là quyết định bán cái “ít khi sử dụng”, lấy tiền sửa máy phát điện. Thời khắc mà ánh đèn bật sáng, nước mắt tôi ràn rụa vì hạnh phúc.
Máy chạy dầu nên khá tốn kém. Lúc đó, Quảng Nam có hai cái thủy điện thì một nằm ở xã Đại Quang, nơi bệnh viện tọa lạc. Tôi đến gặp ông chủ nhiệm Hợp tác xã nông nghiệp Đại Quang, xin kéo điện về. Ông ấy đồng ý liền, nhưng vấn đề khá hóc búa là không có kinh phí để làm đường dây.
Được sự ủng hộ của huyện ủy, tôi mang công văn ra Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng, xin gặp ông phó chủ tịch tỉnh để trình bày. Bữa đó trời mưa lớn. Nhìn mớ giấy tờ ướt lem, ông nói: “Giữ giấy tờ không được, làm sao anh làm giám đốc bệnh viện?”.
Thu dọn đồ đạc, tôi lủi thủi đi ra nhưng không bỏ cuộc. Tôi nhờ người quen ở tỉnh chạy giùm thủ tục. Ông ấy đồng ý ký lại, cấp cho bệnh viện 500 ngàn đồng để làm ba cây số đường dây, kéo điện về.
Trong thời gian này, tôi cũng gặp một số bất đồng trong nội bộ. Người phản ứng mạnh nhất là anh tài xế kiêm bí thư chi đoàn, bởi mỗi lần chuyển bệnh nhân lên tuyến trên là anh ấy có thể bớt ra được một vài lít xăng.
Để làm dịu tình hình, tôi cho xe đi đại tu. Nhờ vậy, tiêu hao nhiên liệu giảm xuống, còn 15 lít cho mỗi lần chuyển viện. Tuy nhiên, hạch toán cho tài xế vẫn giữ ở mức 20 lít như trước.
Ông chấp nhận nhượng bộ?
Đúng vậy. Tôi không đấu tranh về chính trị. Bệnh viện có 120 nhân viên thì 80% là đảng viên còn tôi thì không. Phần lớn trong số họ là những người có nhiều cống hiến cho cách mạng. Thực tế là nhiều người trong bệnh viện bằng mặt nhưng không bằng lòng.
Vậy ông dựa vào đâu để vượt qua những trở lực?
Lòng yêu thương cuộc sống và con người khiến tôi lạc quan và luôn hướng về phía trước. Bệnh nhân, hay nói rộng ra là dân. Nhân dân góp phần tích cực chống lại cái xấu. Những yêu cầu, bức xúc của người dân được tôi ghi nhận đầy đủ và phản ánh trong các cuộc họp giao ban, yêu cầu các phòng ban làm việc theo đòi hỏi của dân.
Làm việc không phải là thói quen của nhiều người ở đây, thành ra, họ không hài lòng. Có lần, một bệnh nhân mời tôi đến nhà ăn đám giỗ. Lúc về cũng gần tám giờ, trời tối đen.
Do đèn xe máy của tôi khá mờ nên khi thấy một súc gỗ chắn ngang đường thì khoảng cách còn lại chừng năm mét. Thắng không kịp, tôi quyết định bay ra khỏi xe, để xe lao thẳng vào súc gỗ. Đấy cũng chính là phản ứng không mấy tích cực trong nội bộ.
Do có chuyện bất đồng trong nội bộ như vậy nên khi đưa ra bất kỳ công việc nào mình cũng phải làm gương trước. Thí dụ, hồi đó mà bệnh viện đã sử dụng hệ thống toilet tự hoại. Nhưng vì không ai làm việc, nên mỗi khi đi cầu, thay vì dội nước thì người ta đổ cát xuống. Lâu ngày, hỗn hợp cát và phân đóng cứng lại, khiến toàn bộ hệ thống bị nghẹt. Lấy que sắt nạy thì moi lên từng tảng.
Họp giao ban, tôi thông báo tình hình cho mọi người và hào hứng nhận thông sáu cái toilet, 20 cái còn lại chia cho đoàn thanh niên, công đoàn, chi bộ. Vừa dứt lời là mọi người lục tục đứng dậy, bỏ ra ngoài. Có người nói thẳng rằng hốt phân không phải việc của họ.
Không ai làm thì mình làm, cùng với một người hộ lý, tôi mang găng tay, móc phân lên. Không biết có phải vì thế mà sau đó mọi người động lòng, xắn tay vào làm hay không. Trong một ngày, tôi giải quyết xong 26 cái toilet.
Hết hai năm làm việc theo cam kết với sở, tôi kiên quyết trở lại cơ quan cũ. Buổi chia tay ở hội trường, tôi nói rằng chúng ta có một số khúc mắc vì chưa hiểu nhau, chưa thông cảm cho nhau. Ở dưới, nhiều người nghẹn ngào. Tôi hiểu bấy giờ mọi người mới hiểu về mình.
Nhưng thực tế là ông không về lại cơ quan cũ, mà vào Sài Gòn?
Sau mấy tháng học tập, thấy môi trường ở Sài Gòn thoáng hơn, tôi xin chuyển công tác. Ông giám đốc sở chấp thuận, còn viết thư tay giới thiệu với lãnh đạo một số bệnh viện mà ông quen biết.
Lúc ấy, nhiều người cũng biết tôi thông qua một số bài báo nên tôi cũng khá tự tin. Đến đâu mọi người cũng niềm nở, nói tốt về tôi nhưng họ lại từ chối với lý do hết biên chế. Hồi đó mình còn trẻ, nhiệt huyết nên không nhận ra những chỗ tế nhị.
Ông có thể nói rõ hơn?
Chuyện là thế này. Đang lúc không biết bấu víu vào đâu thì tôi biết tin có một bệnh viện Nhi Đồng Nai chuẩn bị khai trương, đang cần người. Tôi mang hồ sơ đến nộp. Họ nhận ngay nhưng nói thẳng mình phải có một “chút gì”. Đến lúc ấy tôi mới nhận ra sự thiếu sót của mình khi đi xin việc.
“Chút gì” là bao nhiêu?
Không nhiều lắm, là tiền vay mượn của một số bạn bè. Lý tưởng về công bằng xã hội cũng vơi đi một chút. Có kinh nghiệm làm quản lý nên sau một năm rưỡi làm việc, tôi nhận thấy cách điều hành của giám đốc có một số bất ổn. Tôi mạnh dạn góp ý với anh ấy. Không ngờ vì vậy mà anh lạnh nhạt với tôi.
Khi bệnh viện xây dựng phòng chăm sóc sức khỏe ban đầu, tôi được điều chuyển qua đó, trước khi lên Tà Lài, ven sông Đồng Nai phối hợp với Trung tâm nghiên cứu Nhi thuộc Bệnh viện Nhi Đồng 2 xây dựng trạm y tế nơi có nhiều bà con dân tộc thiểu số sinh sống.
Chăm sóc sức khỏe ban đầu là niềm đam mê của tôi. Nhưng sau hai năm làm việc, tôi cảm thấy chông chênh. Tôi nhận ra rằng mình thiếu bầu không khí ở bệnh viện.
Nghe tôi đề đạt nguyện vọng chuyển công tác về TP. Hồ Chí Minh, giám đốc Bệnh viện Nhi Đồng Nai nói rằng: “Chỗ này không phải là cái thang để anh về Sài Gòn. Hoặc anh tiếp tục làm việc, hoặc anh nghỉ việc”.
Lòng đã quyết, tôi ra đi. Mặc dù đã chuyển trước hộ khẩu tập thể ra nhà một đồng nghiệp nhưng sau khi ra đi, không hiểu bằng cách nào mà hồ sơ và lý lịch của tôi đều bị giữ lại. Đó là năm 1987.
Không có hộ khẩu, ông xoay xở bằng cách nào để tồn tại?
Không có hộ khẩu nên tôi không thể xin được việc làm trong bệnh viện. Mấy người bạn học cũ giới thiệu cho tôi đi đọc phim và phụ việc ở phòng mạch vào các buổi chiều. Còn trong ngày, tôi đi gom vỏ bia lon, lấy từ những hầm rác của lính Mỹ thời chiến vận chuyển từ ngoài miền Trung vào.
Ngoài ra tôi còn tìm đến các xưởng đúc nhôm, gom bột nhôm. Đây là một trong những nguyên liệu để bào chế thuốc đau dạ dày Alumina thời bấy giờ. Công việc này cũng do một người bạn học giới thiệu cho tôi. Làm được một thời gian thì anh bạn tôi xuất cảnh.
Hơn một năm sau, một người bạn khác giới thiệu tôi qua làm cho một công ty Singapore với mức lương 700 ngàn đồng/tháng. Đấy là khoản thu nhập quá hậu hĩnh, nằm ngoài sức tưởng tượng của tôi. Sau này tôi mới biết mức lương của tôi chỉ bằng với người làm tạp vụ trong công ty đó.
Cụ thể thì công việc của ông là gì?
Tôi là đại diện nước ngoài phối hợp với Bệnh viện Từ Dũ, hồi đó chị Ngọc Phượng còn là giám đốc, thực hiện một nghiên cứu về tác dụng vắc xin viêm gan siêu vi B thế hệ thứ ba.
Theo đó, công trình bốc mẫu ngẫu nhiên từ những sản phụ đến sinh tại bệnh viện. Sau khi sinh, các bà mẹ sẽ được mời đến tái khám bằng thư mời theo địa chỉ khi làm thủ tục trước khi sinh.
Tuy nhiên, vấn đề nằm ở chỗ tỷ lệ tái khám khá thấp, khoảng 60% - 65%, trong khi theo quy định, số người đến khám phải trên 80% mới đạt yêu cầu.
Lần theo địa chỉ những sản phụ trong chương trình nghiên cứu thì hóa ra đấy không phải là nhà của họ, mà là nhà bà con, hoặc bạn bè. Tôi hỏi thăm địa chỉ các sản phụ rồi tìm đến từng nhà, vận động mọi người đến tái khám. Tôi nhớ chỉ còn năm trường hợp là tôi tìm không ra địa chỉ.
Sau hai năm rưỡi làm việc, tôi chuyển sang làm cho công ty của một anh Việt kiều. Anh ấy có ý định đưa que thử thai về Việt Nam. Tôi nói muốn bán được hàng thì phải chứng minh được tính hiệu quả của công cụ này. Trở lại Từ Dũ, tôi trình đề án với chị Ngọc Phượng, xin được nghiên cứu khoảng 200 sản phụ.
Hồi đó đang có chủ trương hạn chế sinh sản nên cứ trễ kinh là hút điều hòa. Mỗi ngày phòng nạo thai của bệnh viện phải xử lý khoảng 100 - 150 ca. Nhu cầu lớn như vậy nên rất khó để bác sĩ xử lý đúng theo quy trình, thành ra khiến người phụ nữ bị tổn thương ghê gớm.
Trước khi sản phụ lên bàn nạo, tôi lấy nước tiểu của từng người để thử, rồi đánh dấu. Sau khi rời bàn nạo, tôi lấy chất nạo ra đi thử tế bào. Kết quả cho thấy chỉ có 60% người đến nạo thai là có mang thai.
Sau khi công bố kết quả, chúng tôi ra Hà Nội, thuyết trình và xin được giấy phép mở rộng thị trường tại Việt Nam. Sau thành công này, công ty yêu cầu tôi đi bán thuốc thử viêm gan siêu vi B.
Tôi ghé qua phòng khám của Trường đại học Y Dược TP. Hồ Chí Minh, xin gửi thuốc tại phòng khám. Lần thứ ba lên phòng khám, ngoài việc mang thêm thuốc thử viêm gan siêu vi C, tôi còn đề đạt nguyện vọng được làm việc tại phòng khám.
Tôi luôn khao khát được trở lại với môi trường bệnh viện, làm gì cũng được. Người phụ trách phòng khám lúc đó nói chưa có bệnh nhân, nhân sự đủ rồi nên không thể nhận thêm người.
Tôi nói mình rành về chích ngừa thì ông nói phòng khám không có giấy phép. Tôi qua Sở Y tế, xin giấy phép. Khi mang giấy phép về thì ông có vẻ khó xử, nên kêu tôi gặp bác sĩ thường trực là trợ lý của hiệu trưởng Trường đại học Y Dược TP. Hồ Chí Minh.
Đề án của tôi được hiệu trưởng chấp nhận, có điều là bộ phận chích ngừa chỉ có một mình tôi, thay vì sáu người như đề nghị. Năm 1997, tôi khai trương Phòng khám Đa khoa Lý Thường Kiệt tại 1A Lý Thường Kiệt, quận Tân Bình, nhờ khoản tiền một bệnh nhân và cũng là ân nhân của tôi cho mượn.
Mất khoảng hai tháng chạy ngược xuôi, Sở Y tế TP. Hồ Chí Minh tạm chấp nhận cho mở lại phòng khám với tên Phòng khám tập thể. Chữ “tập thể” có từ những năm đầu sau 1975, nhằm giúp các bác sĩ làm việc dưới chế độ cũ có thêm thu nhập để ổn định cuộc sống. Thấy chữ “tập thể” kỳ kỳ, tôi xin bỏ, đổi thành “Phòng khám Lý Thường Kiệt”.
Từ phòng khám đa khoa đó, đến nay ông đã gầy dựng được hệ thống 10 cơ sở khám chữa bệnh mang thương hiệu Bệnh viện Hoàn Mỹ. Đâu là lý do khiến bệnh nhân đổ về Hoàn Mỹ đông như vậy?
Chúng tôi tập trung vào phân khúc những bệnh nhân có thu nhập ở mức từ trung bình đến thấp. Chi phí điều trị nhỉnh hơn hệ thống bệnh viện công, nhưng cố gắng thấp hơn những bệnh viện tư khác. Đương nhiên, dịch vụ y tế phải đảm bảo chất lượng tương xứng với chi phí mà người bệnh bỏ ra.
Có một vấn đề cũng khá nổi cộm hiện nay là câu chuyện về y đức. Là người trong cuộc, ông nghĩ sao?
Y đức là vấn đề sâu sắc, e rằng chúng ta cần một dịp khác để bàn cho cạn ý. Riêng tôi có ý ngắn gọn thế này. Thử hình dung, giữa một bác sĩ nói năng ngọt ngào nhưng tay nghề chưa tốt lắm, không chữa lành cho bệnh nhân và một bác sĩ khó chịu, giỏi chuyên môn, cứu được người bệnh, thì ai có y đức hơn ai.
Theo tôi, y đức là linh hồn, còn chuyên môn là thể xác. Điều dư luận băn khoăn hiện nay về y đức của bác sĩ chủ yếu là do yếu tố tâm lý, thái độ ứng xử chưa hợp lý giữa bác sĩ và bệnh nhân. Chúng ta đang thiếu một cơ chế để y đức phát triển.
Ở những nước phát triển, bác sĩ trung bình chỉ khám khoảng 30 ca mỗi ngày, mỗi ca không dưới 15 phút. Quy định này được giám sát chặt chẽ bằng luật. Nếu vi phạm, bác sĩ có thể, nhẹ thì bị cắt thưởng, nặng thì mất việc. Thất nghiệp có nghĩa là mất tất cả tài sản.
Còn ở nước ta, nếu mỗi bác sĩ chỉ khám 30 ca mỗi ngày thì những ca còn lại ai khám. Lúc đó, cả bệnh viện và bệnh nhân cùng phiền bác sĩ. Cũng vì chưa được cụ thể hóa bằng luật nên nếu như có bị khiển trách thì cũng... thế thôi, tài sản vẫn chẳng hề suy suyển.
Thành ra, đôi khi chỉ một sai sót nhỏ của người thầy thuốc cũng khiến xã hội phản ứng mạnh mẽ, quên đi những công sức lớn lao của họ. Hàng ngày, đội ngũ bác sĩ khám, điều trị và cứu chữa cho hàng triệu con người trên đất nước mình.
Xin cảm ơn ông về cuộc trò chuyện.
Ông bảo mình đến với y khoa “giống như cưới vợ xong rồi mới yêu”. Và đó là một tình yêu trọn vẹn. Bằng không, có lẽ ông sẽ không thể vượt qua những trắc trở, cay đắng trong cuộc đời.
Cuộc trò chuyện giữa chúng tôi diễn ra ngay tại phòng làm việc của ông, bắt đầu từ thời điểm ông rời vị trí phó khoa cấp cứu nhi tại Bệnh viện tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng, xung phong xuống tuyến dưới.
Lý giải về quyết định này, ông nói:Vào năm 1982, phần lớn bệnh nhi từ tuyến dưới chuyển về khoa cấp cứu bệnh viện tỉnh tử vong nhiều lắm. Chứng kiến bệnh nhi tử vong hàng ngày, trong đó có nhiều trường hợp mắc những loại bệnh khá phổ thông như sốt cao, co giật, sốt do viêm họng, viêm phổi hoặc tiêu chảy…, tôi thấy mình bất lực.
Tôi gặp giám đốc bệnh viện, đề đạt nguyện vọng được xuống tuyến dưới, và được chấp thuận. Tôi muốn tìm câu trả lời từ y tế cấp cơ sở. Điểm đến của tôi là bệnh viện thuộc huyện Đại Lộc, cách cơ quan tôi khoảng 50km.
Vì sao ông lại lựa chọn địa phương này?
Tôi chọn Đại Lộc bởi đây là địa phương có tỷ lệ bệnh nhi tử vong cao nhất vào lúc ấy. Sau năm tiếng ngồi xe than (xe chạy bằng nhiên liệu than), tôi đến nơi lúc 9 giờ sáng.
Cảm giác đầu tiên của tôi là hoang mang, không biết mình có vào đúng địa chỉ hay không bởi cơ quan vắng lặng. Ngồi chờ chừng nửa giờ thì mới có một chị mặc áo blouse trắng đạp xe vô.
Hóa ra, chị ấy là nhân viên đến cơ quan sớm nhất. Tôi đi vòng vòng tham quan. Bệnh viện khá lớn với 150 giường, cơ sở vật chất hiện đại vì được xây dựng từ nguồn tài trợ của tổ chức UNICEF. Nhưng giường bệnh xếp chồng lên nhau, bụi bám từng lớp.
Đúng lúc ấy thì giám đốc bệnh viện tới. Tỏ ra không vui khi xem quyết định điều tôi về đây công tác, nhưng chị ấy vẫn bố trí cho tôi một phòng ngay trong khuôn viên bệnh viện.
Khoảng 10 giờ, tôi xuống phòng khám. Lúc ấy mới có lác đác vài ba bệnh nhân đến khám bệnh. Tuy nhiên, chỉ có một cô điều dưỡng ngồi đó để làm thủ tục chuyển viện. Lương vẫn lĩnh hằng tháng, nhưng việc thì không làm. Đó là câu trả lời tại sao bệnh nhi tử vong nhiều.
Cảm giác của ông lúc đó như thế nào?
Vừa mừng, vừa lo. Mừng vì tìm ra nguyên nhân ban đầu, lo vì không biết làm thế nào để bệnh viện... nhận bệnh. Lường trước khó khăn nhưng tôi vẫn quyết tâm bám trụ, xây dựng lại khoa Nhi.
Công việc đầu tiên tôi làm là gánh nước, lau chùi khoa Nhi sạch sẽ. Một buổi tối nọ, có bà mẹ bồng con bị sốt cao tìm đến bệnh viện. Tôi thuyết phục chị ấy ở lại viện trông chừng vì không có người trực, còn mình thì đạp xe xuống thị trấn, cách bệnh viện khoảng 5 cây số, kiếm thuốc.
Bệnh viện không có thuốc hay sao, thưa ông?
Đúng vậy. Khoa Dược trống rỗng. Sau khi cứu được cậu bé, tôi đề đạt với lãnh đạo bệnh viện cho mình được khám bệnh nhi, còn bệnh nhân người lớn thì vẫn tiếp tục ký giấy chuyển viện.
Khoảng hai tháng sau, số lượng bệnh nhi khám và điều trị bắt đầu tăng lên. Lúc đó, anh trưởng khoa mới đi làm mỗi ngày nửa buổi. Bên khoa Dược cũng bắt đầu nhập thuốc.
Một ngày nọ, bí thư huyện ủy lên thăm tôi, cho biết nhân dân nhận xét tốt về tôi. Sang tuần kế tiếp, bí thư huyện ủy quay trở lại cùng với giám đốc sở y tế, đề nghị tôi làm giám đốc. Tôi từ chối vì mình là người làm chuyên môn đơn thuần, không được đào tạo về quản lý.
Tuần sau nữa, họ lại lên và tiếp tục đề nghị. Đến lần thứ tư thì sự kiên trì của họ cuối cùng đã thuyết phục được tôi. Đổi lại, tôi yêu cầu được hỗ trợ, nhất là về mặt chính trị.
Trước khi tiếp nhận quyết định, tôi đề nghị thành lập một ban kiểm kê tài sản gồm đại diện công đoàn, đoàn thanh niên, chi bộ và ban lãnh đạo bệnh viện. Tôi muốn làm rõ ngay từ đầu về tài sản bệnh viện để tránh những hệ lụy về sau.
Thế nhưng, buổi tối trước ngày tiến hành kiểm kê, anh bí thư chi đoàn, kiêm tài xế đến gặp tôi. Nghe tôi xác nhận tổ chức kiểm kê tài sản, anh ấy nói: “Tùy anh thôi”. Trong tích tắc, người tôi lạnh toát. Cả bốn đời giám đốc trước tôi đều không có ai trụ được quá hai năm.
Rồi ông có kiểm kê không?
Tranh: HOÀNG TƯỜNG
Tôi vẫn làm. Nhưng chỉ ghi chép lại những trang thiết bị hiện có. Nếu sau này bệnh viện thiếu cái gì thì làm công văn xin mua. Tuyệt đối không đối chiếu với sổ sách cũ. Tôi thấy mọi người có vẻ vui với cách làm của tôi.Vấn đề thứ hai tôi quan tâm là muốn gầy lại niềm tin với bệnh nhân thì phải có đột phá, tức là phẫu thuật. Mà muốn đụng đến dao kéo thì phải có điện. Biết bệnh viện còn cái máy phát điện, nhưng bị mất một số phụ tùng, tôi hỏi anh bí thư đoàn, nhờ anh kiếm người sửa. Anh ấy cho biết chi phí khoảng 20 ngàn đồng, một khoản tiền khá lớn vào thời điểm đó.
Tôi hỏi trong bệnh viện có cái gì đáng giá 20 ngàn đồng không, thì bộ phận hành chính cho biết có cái máy may Sinco, ít khi sử dụng, có thể bán được giá đó. Vậy là quyết định bán cái “ít khi sử dụng”, lấy tiền sửa máy phát điện. Thời khắc mà ánh đèn bật sáng, nước mắt tôi ràn rụa vì hạnh phúc.
Máy chạy dầu nên khá tốn kém. Lúc đó, Quảng Nam có hai cái thủy điện thì một nằm ở xã Đại Quang, nơi bệnh viện tọa lạc. Tôi đến gặp ông chủ nhiệm Hợp tác xã nông nghiệp Đại Quang, xin kéo điện về. Ông ấy đồng ý liền, nhưng vấn đề khá hóc búa là không có kinh phí để làm đường dây.
Được sự ủng hộ của huyện ủy, tôi mang công văn ra Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng, xin gặp ông phó chủ tịch tỉnh để trình bày. Bữa đó trời mưa lớn. Nhìn mớ giấy tờ ướt lem, ông nói: “Giữ giấy tờ không được, làm sao anh làm giám đốc bệnh viện?”.
Thu dọn đồ đạc, tôi lủi thủi đi ra nhưng không bỏ cuộc. Tôi nhờ người quen ở tỉnh chạy giùm thủ tục. Ông ấy đồng ý ký lại, cấp cho bệnh viện 500 ngàn đồng để làm ba cây số đường dây, kéo điện về.
Trong thời gian này, tôi cũng gặp một số bất đồng trong nội bộ. Người phản ứng mạnh nhất là anh tài xế kiêm bí thư chi đoàn, bởi mỗi lần chuyển bệnh nhân lên tuyến trên là anh ấy có thể bớt ra được một vài lít xăng.
Để làm dịu tình hình, tôi cho xe đi đại tu. Nhờ vậy, tiêu hao nhiên liệu giảm xuống, còn 15 lít cho mỗi lần chuyển viện. Tuy nhiên, hạch toán cho tài xế vẫn giữ ở mức 20 lít như trước.
Ông chấp nhận nhượng bộ?
Đúng vậy. Tôi không đấu tranh về chính trị. Bệnh viện có 120 nhân viên thì 80% là đảng viên còn tôi thì không. Phần lớn trong số họ là những người có nhiều cống hiến cho cách mạng. Thực tế là nhiều người trong bệnh viện bằng mặt nhưng không bằng lòng.
Vậy ông dựa vào đâu để vượt qua những trở lực?
Lòng yêu thương cuộc sống và con người khiến tôi lạc quan và luôn hướng về phía trước. Bệnh nhân, hay nói rộng ra là dân. Nhân dân góp phần tích cực chống lại cái xấu. Những yêu cầu, bức xúc của người dân được tôi ghi nhận đầy đủ và phản ánh trong các cuộc họp giao ban, yêu cầu các phòng ban làm việc theo đòi hỏi của dân.
Làm việc không phải là thói quen của nhiều người ở đây, thành ra, họ không hài lòng. Có lần, một bệnh nhân mời tôi đến nhà ăn đám giỗ. Lúc về cũng gần tám giờ, trời tối đen.
Do đèn xe máy của tôi khá mờ nên khi thấy một súc gỗ chắn ngang đường thì khoảng cách còn lại chừng năm mét. Thắng không kịp, tôi quyết định bay ra khỏi xe, để xe lao thẳng vào súc gỗ. Đấy cũng chính là phản ứng không mấy tích cực trong nội bộ.
Do có chuyện bất đồng trong nội bộ như vậy nên khi đưa ra bất kỳ công việc nào mình cũng phải làm gương trước. Thí dụ, hồi đó mà bệnh viện đã sử dụng hệ thống toilet tự hoại. Nhưng vì không ai làm việc, nên mỗi khi đi cầu, thay vì dội nước thì người ta đổ cát xuống. Lâu ngày, hỗn hợp cát và phân đóng cứng lại, khiến toàn bộ hệ thống bị nghẹt. Lấy que sắt nạy thì moi lên từng tảng.
Họp giao ban, tôi thông báo tình hình cho mọi người và hào hứng nhận thông sáu cái toilet, 20 cái còn lại chia cho đoàn thanh niên, công đoàn, chi bộ. Vừa dứt lời là mọi người lục tục đứng dậy, bỏ ra ngoài. Có người nói thẳng rằng hốt phân không phải việc của họ.
Không ai làm thì mình làm, cùng với một người hộ lý, tôi mang găng tay, móc phân lên. Không biết có phải vì thế mà sau đó mọi người động lòng, xắn tay vào làm hay không. Trong một ngày, tôi giải quyết xong 26 cái toilet.
Hết hai năm làm việc theo cam kết với sở, tôi kiên quyết trở lại cơ quan cũ. Buổi chia tay ở hội trường, tôi nói rằng chúng ta có một số khúc mắc vì chưa hiểu nhau, chưa thông cảm cho nhau. Ở dưới, nhiều người nghẹn ngào. Tôi hiểu bấy giờ mọi người mới hiểu về mình.
Nhưng thực tế là ông không về lại cơ quan cũ, mà vào Sài Gòn?
Thời gian tôi xuống tuyến dưới, vị trí của tôi đã có người thay thế, chưa kể những nhân viên mới được tuyển thêm. Có lẽ vì giám đốc bệnh viện nghĩ rằng tôi đi luôn. Không muốn làm mọi người khó xử, tôi đề đạt nguyện vọng đi học chuyên khoa 1 tại Bệnh viện Nhi Đồng 1 ở TP. Hồ Chí Minh.Sau mấy tháng học tập, thấy môi trường ở Sài Gòn thoáng hơn, tôi xin chuyển công tác. Ông giám đốc sở chấp thuận, còn viết thư tay giới thiệu với lãnh đạo một số bệnh viện mà ông quen biết.
Lúc ấy, nhiều người cũng biết tôi thông qua một số bài báo nên tôi cũng khá tự tin. Đến đâu mọi người cũng niềm nở, nói tốt về tôi nhưng họ lại từ chối với lý do hết biên chế. Hồi đó mình còn trẻ, nhiệt huyết nên không nhận ra những chỗ tế nhị.
Ông có thể nói rõ hơn?
Chuyện là thế này. Đang lúc không biết bấu víu vào đâu thì tôi biết tin có một bệnh viện Nhi Đồng Nai chuẩn bị khai trương, đang cần người. Tôi mang hồ sơ đến nộp. Họ nhận ngay nhưng nói thẳng mình phải có một “chút gì”. Đến lúc ấy tôi mới nhận ra sự thiếu sót của mình khi đi xin việc.
“Chút gì” là bao nhiêu?
Không nhiều lắm, là tiền vay mượn của một số bạn bè. Lý tưởng về công bằng xã hội cũng vơi đi một chút. Có kinh nghiệm làm quản lý nên sau một năm rưỡi làm việc, tôi nhận thấy cách điều hành của giám đốc có một số bất ổn. Tôi mạnh dạn góp ý với anh ấy. Không ngờ vì vậy mà anh lạnh nhạt với tôi.
Khi bệnh viện xây dựng phòng chăm sóc sức khỏe ban đầu, tôi được điều chuyển qua đó, trước khi lên Tà Lài, ven sông Đồng Nai phối hợp với Trung tâm nghiên cứu Nhi thuộc Bệnh viện Nhi Đồng 2 xây dựng trạm y tế nơi có nhiều bà con dân tộc thiểu số sinh sống.
Chăm sóc sức khỏe ban đầu là niềm đam mê của tôi. Nhưng sau hai năm làm việc, tôi cảm thấy chông chênh. Tôi nhận ra rằng mình thiếu bầu không khí ở bệnh viện.
Nghe tôi đề đạt nguyện vọng chuyển công tác về TP. Hồ Chí Minh, giám đốc Bệnh viện Nhi Đồng Nai nói rằng: “Chỗ này không phải là cái thang để anh về Sài Gòn. Hoặc anh tiếp tục làm việc, hoặc anh nghỉ việc”.
Lòng đã quyết, tôi ra đi. Mặc dù đã chuyển trước hộ khẩu tập thể ra nhà một đồng nghiệp nhưng sau khi ra đi, không hiểu bằng cách nào mà hồ sơ và lý lịch của tôi đều bị giữ lại. Đó là năm 1987.
Không có hộ khẩu, ông xoay xở bằng cách nào để tồn tại?
Không có hộ khẩu nên tôi không thể xin được việc làm trong bệnh viện. Mấy người bạn học cũ giới thiệu cho tôi đi đọc phim và phụ việc ở phòng mạch vào các buổi chiều. Còn trong ngày, tôi đi gom vỏ bia lon, lấy từ những hầm rác của lính Mỹ thời chiến vận chuyển từ ngoài miền Trung vào.
Ngoài ra tôi còn tìm đến các xưởng đúc nhôm, gom bột nhôm. Đây là một trong những nguyên liệu để bào chế thuốc đau dạ dày Alumina thời bấy giờ. Công việc này cũng do một người bạn học giới thiệu cho tôi. Làm được một thời gian thì anh bạn tôi xuất cảnh.
Hơn một năm sau, một người bạn khác giới thiệu tôi qua làm cho một công ty Singapore với mức lương 700 ngàn đồng/tháng. Đấy là khoản thu nhập quá hậu hĩnh, nằm ngoài sức tưởng tượng của tôi. Sau này tôi mới biết mức lương của tôi chỉ bằng với người làm tạp vụ trong công ty đó.
Cụ thể thì công việc của ông là gì?
Tôi là đại diện nước ngoài phối hợp với Bệnh viện Từ Dũ, hồi đó chị Ngọc Phượng còn là giám đốc, thực hiện một nghiên cứu về tác dụng vắc xin viêm gan siêu vi B thế hệ thứ ba.
Theo đó, công trình bốc mẫu ngẫu nhiên từ những sản phụ đến sinh tại bệnh viện. Sau khi sinh, các bà mẹ sẽ được mời đến tái khám bằng thư mời theo địa chỉ khi làm thủ tục trước khi sinh.
Tuy nhiên, vấn đề nằm ở chỗ tỷ lệ tái khám khá thấp, khoảng 60% - 65%, trong khi theo quy định, số người đến khám phải trên 80% mới đạt yêu cầu.
Lần theo địa chỉ những sản phụ trong chương trình nghiên cứu thì hóa ra đấy không phải là nhà của họ, mà là nhà bà con, hoặc bạn bè. Tôi hỏi thăm địa chỉ các sản phụ rồi tìm đến từng nhà, vận động mọi người đến tái khám. Tôi nhớ chỉ còn năm trường hợp là tôi tìm không ra địa chỉ.
Sau hai năm rưỡi làm việc, tôi chuyển sang làm cho công ty của một anh Việt kiều. Anh ấy có ý định đưa que thử thai về Việt Nam. Tôi nói muốn bán được hàng thì phải chứng minh được tính hiệu quả của công cụ này. Trở lại Từ Dũ, tôi trình đề án với chị Ngọc Phượng, xin được nghiên cứu khoảng 200 sản phụ.
Hồi đó đang có chủ trương hạn chế sinh sản nên cứ trễ kinh là hút điều hòa. Mỗi ngày phòng nạo thai của bệnh viện phải xử lý khoảng 100 - 150 ca. Nhu cầu lớn như vậy nên rất khó để bác sĩ xử lý đúng theo quy trình, thành ra khiến người phụ nữ bị tổn thương ghê gớm.
Trước khi sản phụ lên bàn nạo, tôi lấy nước tiểu của từng người để thử, rồi đánh dấu. Sau khi rời bàn nạo, tôi lấy chất nạo ra đi thử tế bào. Kết quả cho thấy chỉ có 60% người đến nạo thai là có mang thai.
Sau khi công bố kết quả, chúng tôi ra Hà Nội, thuyết trình và xin được giấy phép mở rộng thị trường tại Việt Nam. Sau thành công này, công ty yêu cầu tôi đi bán thuốc thử viêm gan siêu vi B.
Tôi ghé qua phòng khám của Trường đại học Y Dược TP. Hồ Chí Minh, xin gửi thuốc tại phòng khám. Lần thứ ba lên phòng khám, ngoài việc mang thêm thuốc thử viêm gan siêu vi C, tôi còn đề đạt nguyện vọng được làm việc tại phòng khám.
Tôi luôn khao khát được trở lại với môi trường bệnh viện, làm gì cũng được. Người phụ trách phòng khám lúc đó nói chưa có bệnh nhân, nhân sự đủ rồi nên không thể nhận thêm người.
Tôi nói mình rành về chích ngừa thì ông nói phòng khám không có giấy phép. Tôi qua Sở Y tế, xin giấy phép. Khi mang giấy phép về thì ông có vẻ khó xử, nên kêu tôi gặp bác sĩ thường trực là trợ lý của hiệu trưởng Trường đại học Y Dược TP. Hồ Chí Minh.
Đề án của tôi được hiệu trưởng chấp nhận, có điều là bộ phận chích ngừa chỉ có một mình tôi, thay vì sáu người như đề nghị. Năm 1997, tôi khai trương Phòng khám Đa khoa Lý Thường Kiệt tại 1A Lý Thường Kiệt, quận Tân Bình, nhờ khoản tiền một bệnh nhân và cũng là ân nhân của tôi cho mượn.
Năm 1998 Bộ Y tế mới có thông tư cho phép tư nhân mở phòng khám đa khoa. Như vậy là ông đã “vượt rào”?
Bệnh viện Hoàn Mỹ Cửu Long
Đúng. Sau một tháng khai trương thì phòng khám bắt đầu đông dần. Cùng lúc, Bộ Lao động, Thương binh - Xã hội chất vấn lãnh đạo Trung tâm Bại liệt về việc cho tôi thuê đất mở phòng khám. Kết quả là phòng khám buộc phải đóng cửa. Tinh thần nhân viên rệu rã, nhiều người xin nghỉ.Mất khoảng hai tháng chạy ngược xuôi, Sở Y tế TP. Hồ Chí Minh tạm chấp nhận cho mở lại phòng khám với tên Phòng khám tập thể. Chữ “tập thể” có từ những năm đầu sau 1975, nhằm giúp các bác sĩ làm việc dưới chế độ cũ có thêm thu nhập để ổn định cuộc sống. Thấy chữ “tập thể” kỳ kỳ, tôi xin bỏ, đổi thành “Phòng khám Lý Thường Kiệt”.
Từ phòng khám đa khoa đó, đến nay ông đã gầy dựng được hệ thống 10 cơ sở khám chữa bệnh mang thương hiệu Bệnh viện Hoàn Mỹ. Đâu là lý do khiến bệnh nhân đổ về Hoàn Mỹ đông như vậy?
Chúng tôi tập trung vào phân khúc những bệnh nhân có thu nhập ở mức từ trung bình đến thấp. Chi phí điều trị nhỉnh hơn hệ thống bệnh viện công, nhưng cố gắng thấp hơn những bệnh viện tư khác. Đương nhiên, dịch vụ y tế phải đảm bảo chất lượng tương xứng với chi phí mà người bệnh bỏ ra.
Có một vấn đề cũng khá nổi cộm hiện nay là câu chuyện về y đức. Là người trong cuộc, ông nghĩ sao?
Y đức là vấn đề sâu sắc, e rằng chúng ta cần một dịp khác để bàn cho cạn ý. Riêng tôi có ý ngắn gọn thế này. Thử hình dung, giữa một bác sĩ nói năng ngọt ngào nhưng tay nghề chưa tốt lắm, không chữa lành cho bệnh nhân và một bác sĩ khó chịu, giỏi chuyên môn, cứu được người bệnh, thì ai có y đức hơn ai.
Theo tôi, y đức là linh hồn, còn chuyên môn là thể xác. Điều dư luận băn khoăn hiện nay về y đức của bác sĩ chủ yếu là do yếu tố tâm lý, thái độ ứng xử chưa hợp lý giữa bác sĩ và bệnh nhân. Chúng ta đang thiếu một cơ chế để y đức phát triển.
Ở những nước phát triển, bác sĩ trung bình chỉ khám khoảng 30 ca mỗi ngày, mỗi ca không dưới 15 phút. Quy định này được giám sát chặt chẽ bằng luật. Nếu vi phạm, bác sĩ có thể, nhẹ thì bị cắt thưởng, nặng thì mất việc. Thất nghiệp có nghĩa là mất tất cả tài sản.
Còn ở nước ta, nếu mỗi bác sĩ chỉ khám 30 ca mỗi ngày thì những ca còn lại ai khám. Lúc đó, cả bệnh viện và bệnh nhân cùng phiền bác sĩ. Cũng vì chưa được cụ thể hóa bằng luật nên nếu như có bị khiển trách thì cũng... thế thôi, tài sản vẫn chẳng hề suy suyển.
Thành ra, đôi khi chỉ một sai sót nhỏ của người thầy thuốc cũng khiến xã hội phản ứng mạnh mẽ, quên đi những công sức lớn lao của họ. Hàng ngày, đội ngũ bác sĩ khám, điều trị và cứu chữa cho hàng triệu con người trên đất nước mình.
Xin cảm ơn ông về cuộc trò chuyện.
THƯỢNG TÙNG thực hiện
