By npv
VeDIAL: Tham luận của Vũ Hà Văn (Đại học Yale) tại hội thảo Cải cách giáo dục đại học VED 2014. Slide của bài tham luận có thể tải về tại Presentation 12: Developing Faculty Members. Trong bài này tôi sử dụng nhiều ý tưởng và tư liệu từ một bài báo của anh Phạm Hữu Tiệp. Bài được viết lại trên cơ sở bản ghi chép rất công phu của Quý Hiên và 5xu.
Nền giáo dục Việt Nam như một cơ thể ốm yếu, sắp chết. Đó là điều ai cũng công nhận. Ý tưởng nổi bật từ nhiều bài tham luận trong hội thảo này ta phải có nhiều liều thuốc rất mạnh như cải cách vai trò tự quản của các trường đại học. Để làm được điều này cần những thay đổi lớn về chính sách và phương pháp vận hành chính sách từ các bộ, từ chính phủ.
Trong bài nói này, tôi muốn đi theo một hướng hơi khác. Đó là việc bản thân người ốm, trong khi chờ đợi thuốc mạnh từ bên ngoài, vẫn có thể tự vận động, như tập một phép thở dưỡng sinh, để tự cải thiện tình trạng của bản thân. Phép thở mà tôi muốn nói tới ở đây là vai trò của người giảng viên trong các trường đại học, cụ thể là một số thực hành mà mỗi giảng viên chúng ta có thể làm được để xây đắp ngôi trường của mình, độc lập với các tác động từ bên ngoài.
Tôi có một may mắn là theo học tại Mỹ rất sớm, từ cách đây 20 năm, đã trải qua tất cả các cung bậc về hàn lâm, nên có một chút ít kinh nghiệm qua trải nghiệm bản thân và của các đồng nghiệp. Những kinh nghiệm đó có những việc có thể thực hiện được ở VN, có những việc có thể không, nhưng tôi hy vọng nó có thể mang lại một cách suy nghĩ khác về việc người giảng viên (GV) thực hiên vai trò của mình trong trường ĐH.
Một GS ở Mỹ chia thời gian làm việc làm 3 phần. Có hai phần ta đã bàn kỹ trong cuộc hội thảo này: giảng dạy và nghiên cứu. Phần còn lại mà tôi muốn nói tới là phục vụ (service). Thời gian của ba phần thường được chia theo tỉ lệ 40 – 40 – 20. Giảng dạy, nghiên cứu thì rõ ràng rồi. Còn “phục vụ”? Chẳng nói ta cũng biết, phục vụ là vinh quang, nhưng phục vụ cụ thể là làm gì. Ý nghĩa phục vụ mà tôi nêu ở đây là phục vụ cho một mục đích rất rõ ràng: làm cho trường ĐH của mình mạnh lên. Cũng nói thêm rằng, khi tôi nói trường ĐH của mình nghĩa là tôi nói trường ĐH của tôi, không phải trường ĐH của bạn, theo nghĩa kinh tế thị trường.
Công việc phục vụ có thể chia làm hai loại chính:
1. Tại khoa (nơi mình trực tiếp làm việc), chẳng hạn tôi làm việc tại khoa toán. Các khoa, khoa nào cũng nhiều ủy ban (committees): ủy ban để tuyển người mới, để bàn chương trình dạy, để chọn học sinh học sau đại học vv. Những ủy ban đó họp rất tốn thời giờ, nhưng cần thiết. Thú vị nhất là ủy ban tuyển người mới. Ở Mỹ, tiêu chí duy nhất để tuyển một giảng viên mới là làm sao tìm được người tốt nhất có thể, trong khả năng tài chính của khoa. Khi đã xác đinh được lĩnh vực mình muốn tuyển chọn, chúng tôi phải tìm trên toàn thế giới xem có ai ở lứa tuổi và trình độ phù hợp. Rồi hỏi từng người một xem họ có muốn chuyển chỗ làm không và đọc tất cả những lý lịch (CV) của họ, cùng việc tham khảo ý kiến cá nhân từ các người đầu ngành. Tìm được một người thích hợp có thể mất cả năm hay nhiều tháng. Nhưng đó chỉ là sự bắt đầu. Để mang được người ấy về khoa còn là một quá trình gian khổ hơn nữa. Ở Mỹ có một thuật ngữ rất chính xác cho việc này là “courting”, dịch ra tiếng Việt là “tán tỉnh”. Khoa tôi muốn tuyển anh Châu thì phải tán tỉnh anh ấy. Thời gian và công phu các ủy ban dùng để tán tỉnh và tìm cách làm hài lòng những đối tượng mà họ muốn tuyển có thể so sánh một cách trực tiếp với việc lấy vợ. Về phần tốn kém chắc cũng tương tự, và kết quả, cũng tương tự như lấy vợ, không phải lúc nào cũng được như ý. Qua đó ta có thể hiểu lượng công sức và thời gian của các thành viên trong uỷ ban dành cho việc này, với một mục đích duy nhất là nâng cao chất lượng hàng ngũ giáo viên của khoa. (Việc tuyển gỉảng viên cũng được nói tới trong các bài nói của anh Châu và anh Vang.)
Trong cuộc họp cách đây mấy ngày ở văn phòng Thủ tướng, tôi có nói tới phương án tuyển các GS quốc tế đầu ngành tới Việt Nam. Nếu chỉ nhìn qua, số lương phải trả cho một GS đầu ngành so với thu nhập trung bình ở VN chênh lệch rất lớn. Nhưng nếu nhìn theo hướng đầu tư lâu dài thì đây chưa chắc đã là một phương án không khả thi. Xây một con đường, chi phí ban đầu rất khủng khiếp, nhưng nguồn lợi nó mang đến ổn định và lâu dài. Một GS đầu ngành cũng như một con đường bắt ra thế giới khoa học bên ngoài, và giá trị họ mang lại đôi khi không thể đo đếm. Tôi sẽ bàn về việc này kỹ hơn vào một dịp khác.
2. Phục vụ trong hội đồng giáo viên của trường (academic senate; hội đồng giáo viên đã được nhắc tới trong bài của chị Phượng, Hiệu trưởng Trường ĐH Hoa Sen). Tôi xin kể hai trường hợp cụ thể về hoạt đông và sức mạnh của hội đồng giáo viên. Điều đáng nói ở đây là những hoạt đông này hoàn toàn xuất phát từ bản thân người giáo viên. Nó không phụ thuộc vào vấn đề tự chủ hay khả năng tài chính của trường. Hai ví dụ này cũng đụng đến hai vấn đề thiết yếu: minh bạch tài chính và tự do học thuật.
Trường hợp thứ nhất: khoa toán tại đại học Arizona. Đây trường hợp của anh Phạm Hữu Tiệp. Anh Tiệp là một GS toán của trường ĐH Arizona. Có một năm trường bị giảm rất nhiều tiền nên trường ra một chính sách là sẽ cắt hết những hỗ trợ (support) đối với khoa toán. Đây là việc rất quan trọng vì không có nguồn hỗ trợ thì khoa không thể tìm được người mới, không thể thuê được thêm nhiều sinh viên, một số GS không thể tiếp tục nghiên cứu của họ được. Anh Tiệp là người trong hội đồng giáo viên của trường, tìm mọi cách thay đổi này chủ trương mà theo anh là sai lầm. Anh đã phải dành rất nhiều thời gian nghiên cứu rất kỹ ngân sách (budget) của trường, (Arizona State là trường lớn, có mấy chục nghìn SV, budgetcủa nó vô cùng phức tạp), và đi đến kết luận là với số người và đóng góp của khoa toán thì đáng ra khoa phải được thêm tiền (cỡ triệu đô) thay vì bị cắt hoàn toàn. Đứng trước lý luận sắc bén và những con số cụ thể và minh bạch thì trường không thể đi ngược lại được cái ý kiến của khoa, và cuối cùng phải đi đến một thỏa hiệp.
Trường hợp thứ hai: Việc phát triển học xá (campus) của Yale ở Singapore (Yale– NUS campus). Cách đây vài năm, trường Yale định mở thêm một campus ở Singapore. Nghe tin này lúc đầu, tôi rất vui, vì đó sẽ là cơ hội thu hút được nhiều sinh viên giỏi ở châu Á về cho trường – tăng doanh số, tăng uy tín, tăng sự ảnh hưởng toàn cầu. Thế nhưng, quyết định này đã gặp sự phản đối kịch liệt của rất nhiều giáo sư trong hội đồng giáo viên tại Yale. Tại sao? Vấn đề ở chỗ Singapore có một số luật hạn chế tự do học thuật (academic freedom) theo cách nhìn của người Mỹ, và mặc dầu campus mới có thể sẽ mang lại lợi nhuận va tăng tầm ảnh hưởng đánh kể, việc này vấp phải sự phản kháng rất mạnh của rất nhiều giáo sư.
Theo một số luật ở Singapore thì tinh thần tự do học thuật của Yale và các trường đại học Mỹ khác sẽ không được đảm bảo một cách toàn diện và việc này dẫn đến một cuộc tranh luận rất gay gắt trong nội bộ trường. Các cuộc tranh luận này rất thú vị, vì tại Yale có rất nhiều người rất hiểu biết về luật và có tài diễn thuyết. Cuối cùng, bởi campus đã xây rồi và bắt đầu tuyển sinh rồi nên Yale – NUS campus vẫn được đưa vào hoạt động. Nhưng một số luật lệ mới cũng được thảo luận để hạn chế sự can thiệp của các giới chức của Singapore vào việc giảng dạy ở trường này. Đồng thời một số quy chế cũng được xem xét lại để tăng thêm quyền của người giáo viên trong việc quản lý trường và tránh các trường hợp tương tự trong tương lai. Là một trường tư, Yale được vận hành bởi Yale Corporation (Hội đồng Yale), đứng trên cả ban giám hiệu. Có rất nhiều phương án được đưa ra để tăng đối trọng giữa hội đồng giáo viên và Yale Corporation trong những quyết định mang tính chiến lược.
By npv • 07/08/2014
VeDIAL: Anh Pham Hữu Tiệp (ĐH Arizona) không về Sài Gòn mùa hè này. Anh Tiệp đã gửi bài tham luận cho chúng tôi qua email. Bài tham luận của anh Vũ Hà Văn mà chúng tôi đã đăng có tham chiếu tới bài viết này của anh Phạm Hữu Tiệp.
Hội thảo VED 2014 là một cơ hội thuận lợi để cán bộ giảng dạy, nghiên cứu và quản lý Đại học trong và ngoài nước trao đổi ý kiến về hệ thống quản lý Đại học ở Việt Nam và nước ngoài. Vì điều kiện không trực tiếp tham dự hội thảo được nên tôi gửi tới hội thảo một số cảm nhận của tôi về vai trò của đội ngũ Giảng viên (Cán bộ Giảng dạy và Nghiên cứu) trong quản lý Đại học ở Mỹ. Như các bạn đều biết, các trường Đại học ở Mỹ được chia ra hai nhóm: trường công lập và trường tư; và những cảm nhận của tôi chủ yếu là qua tiếp xúc với các trường công lập ở Mỹ.
Ở các trường đại học ở Mỹ, trách nhiệm của Giáo viên gồm ba hạng mục: Giảng dạy, Nghiên cứu, và Service (mà tôi tạm dịch là “Phục vụ”). Tỷ lệ phần trăm của từng hạng mục phụ thuộc vào thâm niên công tác, chất lượng nghiên cứu, cũng như là chức trách cụ thể của giảng viên. Chẳng hạn, trách nhiệm của một Assistant Professor (hạn ngạch giáo sư mức thấp nhất) mới được tuyển dụng ở trường tôi thường là 40% giảng dạy, 50% nghiên cứu, và 10% phục vụ trong khhi đối với Associate Professors và Full Professors (hạn ngạch giáo sư mức cao nhất) tích cực làm nghiên cứu thì tỉ lệ này là 40%/40%/20%. Cũng có những giảng viên có tỉ lệ trách nhiệm giảng dạy lên đến 75% hay cao hơn thế.
Hạng mục “Phục vụ” bao gồm các hoạt động của giáo viên trong ngành của mình (chẳng hạn như phản biện cho bài báo cho các tạp chí chuyên môn, nhận xét các đồ án xin kinh phí nghiên cứu của chính phủ hay các tổ chức phi chính phủ, tham gia biên tập cho các tạp chí chuyên môn, v.v.) và tham gia quản lý đại học với phạm vi trong khoa của mình cũng như trong toàn trường đại học.
Câu hỏi đặt ra: Giáo viên có thể làm gì để tham gia quản lý Đại học nơi mình làm việc?
Trong phạm vi khoa (department) của mình, hình thức thông dụng nhất là giáo viên tham gia các ủy ban (committees). Trong mỗi khoa có rất nhiều ủy ban khác nhau để cùng với trưởng, phó khoa điều hành các hoạt động hàng ngày của khoa. Đa số các thành viên của các ủy ban này là do giáo viên trong khoa đề cử và bầu chọn, thay phiên với nhiệm kỳ 2-3 năm. Cá biệt có một vài thành viên là do Trưởng khoa trực tiếp bổ nhiệm vào. Có những ủy ban quản lý một số khía cạnh hẹp ví dụ như Ủy ban Thư viện. Song ngay ủy ban này cũng có thể có tiếng nói nhất định-chẳng hạn như khi thư viện của toàn Đại học phải quyết định cắt giảm ngân sách và cần phải quyết định những tạp chí nào sẽ không đặt mua nữa. Mặt khác, có nhiều ủy ban mà tiếng nói của giáo viên ảnh hưởng sâu sắc, thậm chí làm thay đổi cả phương hướng phát triển của khoa cũng như con đường sự nghiệp của một số đồng nghiệp khác. Trong số những ủy ban như thế có thể kể đến: Ủy ban Kế hoạch (Planning Committee), Ủy ban Tuyển dụng (Hiring Committee), Ủy ban Đề bạt (Promotion and Tenure Committee), Ủy ban Đánh giá thường niên (Peer-Review Committee), … và một trường hợp khá đặc biệt mà tôi sẽ nói đến ở phần sau.
Ủy ban Kế hoạch có nhiệm vụ tham khảo ý kiến giáo viên trong khoa để hoạch định phương hướng phát triển của khoa, ví dụ trong 5 năm tới cần phải phát triển về chuyên ngành A hay chuyên ngành B. Những kế hoạch này, sau khi được khoa thông qua và trong trường hợp trường Đại học có thể phân bổ chỉ tiêu tuyển dụng về khoa trong năm học tới, sẽ dẫn đến việc chuyên ngành A hay B sẽ được ưu tiên tuyển người năm học tới. Trong trường hợp đó, Ủy ban Tuyển dụng sẽ “bận bịu” trong suốt học kỳ mùa thu hay thậm chí sang cả học kỳ mùa xuân. Trách nhiệm của họ là xem xét trong số (có lúc lên đến 700-800) hồ sơ gửi đến khoa (nhiều khi chỉ cho một chỉ tiêu duy nhất mà khoa có thể tuyển dụng) để tìm ra được 20-30 hồ sơ đáng chú ý để đưa ra thảo luận kỹ hơn trong Ủy ban cũng như tham khảo ý kiến giáo viên trong khoa. Các bạn có thể sẽ hỏi–liệu Ủy ban có xem xét tất cả các hồ sơ không, và làm sao chọn ra được 20-30 hồ sơ phù hợp nhất trong tất cả các hồ sơ một cách tương đối khách quan? Để trả lời câu hỏi thứ nhất, tôi có thể kể các bạn nghe là tôi đã từng dành toàn bộ kỳ nghỉ Noel, ngày nào cũng vào trường để đào bới hết đống hồ sơ (năm đó tôi là trưởng Ủy ban tuyển dụng). Về câu hỏi thứ hai, tất nhiên khái niệm khách quan lả rất tương đối—những người trong Ủy ban dựa vào rất nhiều tiêu chí như thư giới thiệu/chất lượng công trình/lý lịch khoa học của người xin việc, và trong nhiều trường hợp, ý kiến giới thiệu của các đồng nghiệp khác, trong và ngoài khoa. Qua đây các bạn cũng thấy tầm quan trọng của việc một đồng nghiệp trẻ Việt Nam khi đi xin việc ở một khoa mà trong đó có người Việt Nam chịu khó để tâm đến hồ sơ của mình…Sau khi chọn được 20-30 hồ sơ đáng chú ý, Ủy ban sẽ xem xét và đưa ra 2, 3 hay nhiều hơn ứng cử viên sáng giá nhất để khoa có thể mời đến phỏng vấn.
Ủy ban đánh giá hàng năm có trách nhiệm đánh giá chất lượng công tác của từng giáo viên trong khoa, về cả 3 mặt: nghiên cứu, giảng dạy, và phục vụ. Thường là mùa xuân, mỗi giáo viên cần chuẩn bị báo cáo cụ thể về mọi mặt công tác của mình trong 1 năm vừa qua. Khi ra Ủy ban này, hồ sơ của mỗi giáo viên thường do 2,3 thành viên Ủy ban xem xét đánh giá. Sau khi có đánh giá thống nhất đối với từng giáo viên cụ thể, Ủy ban sẽ đưa lên Trưởng khoa. Trưởng khoa có quyền thay đổi đánh giá khi thấy cần thiết (và Trưởng khoa có trách nhiệm đánh giá chất lượng công tác cho các thành viên Ủy ban). Các đánh giá này có vai trò quan trọng như thế nào? Thứ nhất, trong những năm trường có thể tăng lương cho giáo viên thì mức độ tăng cụ thể cho từng người sẽ phụ thuộc khá nhiều vào đánh giá hàng năm. Thứ hai, đánh giá hàng năm có thể dẫn đến thay đổi về tỉ lệ các hạng mục trách nhiệm. Chẳng hạn một giáo viên có nhiều thành tích nghiên cứu có thể đề đạt nguyện vọng được xem xét giảm trách nhiệm giảng dạy trong một vài năm tới. Hay ngược lại, một giáo viên nhiều năm không làm nghiên cứu, không có công trình sẽ có thể phải nhận nhiều giờ lên lớp hơn trong các năm tới. Thứ ba, các đánh giá hàng năm này khá quan trọng đối với các giáo viên chưa có biên chế chính thức (tenure)…
Tiếp theo tôi muốn đề cập đến Ủy ban đề bạt. Các bạn đều biết ở Mỹ có ba hạng ngạch chính cho giáo sư: Assistant Professor, Associate Professor, Full Professor. (Trong các khoa thường cũng có một nhóm các giảng viên khác nữa chỉ có nhiệm vụ giảng dạy gọi chung là Instructors.) Với hạng ngạch đầu giảng viên chưa có biên chế chính thức; thường họ sẽ được vào biên chế chính thức cùng lúc được đề bạt lên Associate Professor. Tùy từng trường đại học và tùy từng trường hợp mà thời gian đề bạt có thể khác nhau. Tuy nhiên nhìn chung để được đề bạt từ Assistant Professor lên Associate Professor thường là 5-6 năm làm việc, và tương tự như vậy để được xem xét đề bạt lên Full Professor. Song cũng không hiếm các trường hợp giáo sư phải ở hạng ngạch Associate Professor cho đến tận lúc về hưu vì chất lượng công tác (chủ yếu là chất lượng nghiên cứu) không đạt đủ yêu cầu. Ủy ban đề bạt có nhiệm vụ xem xét hoàn tât hồ sơ của tất cả các trường hợp được đưa ra xét đề bạt hàng năm. Sau khi hồ sơ của một trường hợp được hoàn tất, các thành viên Ủy ban sẽ bỏ phiếu (đồng ý hay không đồng ý) rồi đưa lên Trưởng khoa. Trưởng khoa sẽ cũng có thư đánh giá riêng về trường hợp đề bạt, rồi gửi toàn bộ hồ sơ lên Liên khoa (College) trong trường hợp giảng viên được khoa đánh giá đủ tiêu chuẩn. Nếu Ủy ban đề bạt của College thông qua thì hồ sơ sẽ được đưa lên cấp trường (University). Trong phạm vi Ủy ban đề bạt của khoa, đánh giá hồ sơ có đủ tiêu chuẩn đề bạt hay không tất nhiên dựa vào thư giới thiệu, chất lượng công trình, và lý lịch công tác của giảng viên song bên cạnh đó cũng phụ thuộc rất nhiều vào trách nhiệm của các thành viên trong Ủy ban. Liệu họ có tìm ra được những đồng nghiệp ở các trường khác để có thể đánh giá một cách khách quan về chất lượng nghiên cứu của giáo viên đó. Tôi đã thấy một số trường hợp khi ý kiến của một cá nhân trong Ủy ban có thể làm thay đổi hẳn đánh giá của cả Ủy ban về một trương hợp cụ thể. Thực ra điều này cũng không quá ngạc nhiên vì mỗi ngành khoa học ngày nay đều đi vào chuyên sâu và vì vậy không dễ dàng để hiểu và đánh giá được tầm quan trọng và chất lượng công trình của một đồng nghiệp chuyên ngành khác. Cũng xin nhắc lại là các chức danh Associate Professor hay Full Professor ở mỗi trường Đại học là do trường đó quyết định chứ không giống như thực tế ở nước ta.
Cũng giống như ở các khoa, ở liên khoa (College) hay thậm chí ở cấp trường Đại học (University) cũng có các ủy ban khác nhau ví dụ như Ủy ban Đề bạt để xem xét các trường hợp đề bạt do các khoa gửi lên. Thông thường thành viên ở các ủy ban này cũng được lựa chọn qua bầu cử (nếu bạn muốn thì cũng có thể tự ứng cử…). Ngoài ra cũng có thêm một số ủy ban khác khá đặc thù như Ủy ban xem xét các trường hợp sinh viên bị kỷ luật và đưa đơn khiếu nại.
Tôi muốn nói thêm về một diễn đàn cho giảng viên toàn trường (University), được gọi là Faculty Senate (tạm dịch là Hội đồng giảng viên). Thành viên của Hội đồng này được chọn qua bẩu cử với cơ số tỉ lệ với số lượng giảng viên của từng khoa hay từng liên khoa (College). Mỗi thành viên của Hội đồng thường có nhiệm kỳ 3 năm. Hội đồng này thường họp hàng tháng và có thể đưa ra các kiến nghị thay đổi liên quan đến: chương trình đào tạo (academic curricula), cơ cấu của các khoa hay college (chẳng hạn như đề nghị sát nhập hay chia tách hoặc lập ra khoa mới), thể lệ quản lý giảng viên (academic personnel policies) trong trường, và đường lối phát triển lâu dài của toàn trường. Nói một cách trung thực, không nhiều giảng viên muốn tham gia hay quan tâm đến hoạt động của Senate và người ta dễ có cảm giác là chương trình nghị sự của nhiều phiên họp của Senate khá là tẻ nhạt. Song đó chỉ là trong hoàn cảnh bình thường khi University hoạt động ổn định và không có biểu hiện đáng lo ngại. Cách đây ít năm, đồng nghiệp trong khoa tôi có đề cử và bầu tôi vào Senate của trường Đại học nơi tôi đang làm việc. Thời gian đó lại trùng hợp với thời điểm kinh tế Mỹ nói chung và kinh tế của tiểu bang (nơi tôi làm việc lúc đó) nói riêng đi xuống trầm trọng. Trường đại học nơi tôi dạy lại là trường công nên kinh phí dựa vào hai nguồn chủ yếu: ngân sách tiểu bang, và học phí sinh viên đóng. Một điều đáng buồn là khi ngân sách tiểu bang thâm hụt thì ngân sách cho giáo dục bao gồm cả kinh phí cho các trường đại học, bị cắt giảm nghiêm trọng. Vậy trong tình hình đó các trường đại học nên xử lý chuyện cắt giảm ngân sách như thế nào? Trong điều kiện lý tưởng, các nhà lãnh đạo của trường (President, Provost, v.v.) cần làm việc chặt chẽ cùng với giảng viên và sinh viên trong trường để xem ngân sách của trường có thể cắt giảm ở những khoa nào và với tỉ lệ nào cho hợp lý. Rõ ràng để làm được điều đó không dễ, song ít nhất giảng viên và sinh viên phải được có tiếng nói có trọng lượng trong quá trình này. Nhiệm vụ trung tâm, nếu không nói là nhiệm vụ chủ yếu, của trường Đại học là đào tạo mà nhiệm vụ này phần lớn dựa vào công việc giảng dạy của giảng viên các khoa cơ bản. Trong trường hợp này lãnh đạo trường lại muốn cắt giảm khá nhiều biên chế và ngân sách của những khoa cơ bản lơ’n nhất, trong đó co khoa Toán, và thậm chí có thể giải tán một vài khoa cơ bản khác. Và họ lại muốn tự quyết định những việc đó mà không qua trao đổi ý kiến với giảng viên khoa Toán. Giảng viên và lãnh đạo khoa Toán phản đối cách làm đó và lãnh đạo trường tôi đã tuyên bố sẽ bãi nhiệm Trưởng khoa Toán. Đồng thời với việc tham gia Senate, lúc đó tôi cũng là thành viên của Steering Committee (tạm gọi là Ủy ban Cố vấn, có trách nhiệm tư vấn cho trưởng khoa trong đa số các hoạt động của khoa). Tôi có trao đổi với một số đồng nghiệp là để bảo vệ khoa nói chung và Trưởng khoa nói riêng trong tình hình đó, nhất định Ủy ban Cố vấn cần phải soạn một lá thư phản ánh tiếng nói của các giáo viên và có được chữ ký ủng hộ của đa số giảng viên trong khoa để lên lãnh đạo trường. Các đồng nghiệp trong Ủy ban đồng ý với đề nghị của tôi và lá thư của Ủy ban cố vấn sau đó đã có 100% giáo viên trong khoa ký vào ủng hộ. Trước ý kiến thống nhất của giáo viên và sinh viên, lãnh đạo trường đã bãi bỏ ý định cách chức Trưởng khoa Toán. Song họ vẫn giữ nguyên ý định cắt giảm ngân sách khoa Toán. Lúc đó tôi có đi tìm hiểu các số liệu về ngân sách và hoạt động của khoa, cũng như các quy chế phân chia ngân sách của trường. Hóa ra là chỉ với số giờ dậy mà khoa Toán đảm đương hàng năm, đáng lẽ ra trường đã phải phân bổ cho khoa Toán 1 triệu đô la Mỹ nhiều hơn số ngân sách hiện có của khoa. Thế mà lãnh đạo trường còn định cắt giảm ngân sách của khoa Toán thêm 2 triệu đô nữa? Ở kỳ họp Senate lần đó, trong lúc phát biểu tôi đã đưa ra số liệu này để chất vấn lãnh đạo trường. Hôm đó là một cuộc họp rất căng thẳng ở Senate, có rất đông giáo viên và sinh viên đến tham dự, trái với thông lệ là các cuộc họp Senate thường rất lặng lẽ. Cũng trong tuần đó, sinh viên và giáo viên đi biểu tình trong trường để phản đối cắt giảm ngân sách và biên chế ở trường. Nhiều hãng truyền thông và truyền hình cũng đến đưa tin. Cuối cùng thì lãnh đạo trường cũng phải quyết định chỉ cắt giảm một phần nhỏ hơn của ngân sách khoa Toán. Cùng thời gian đó, ở một khoa khác (cũng lớn như khoa Toán) nhưng giáo viên không đồng lòng thống nhất với nhau nên lãnh đạo trường đã cắt giảm biên chế của khoa đó khá trầm trọng. Qua đó có thể thấy rằng thắng lợi của khoa Toán có phần đóng góp rất lớn từ sự thống nhất đấu tranh của giáo viên trong khoa, cùng với sự ủng hộ của sinh viên. Song về lâu dài, những biến cố thời gian đó, cũng như là đường lối phát triển và cách thức quản lý của lãnh đạo trường đã dẫn đến kết quả là một số giáo sư giỏi ở một số khoa cơ bản trường đã chuyển đi làm việc ở nơi khác, và thứ bậc của trường trong các bảng xếp hạng nhiều ngành cũng thụt lùi trông thấy. Sau hơn 5 năm, khi lãnh đạo trường nhận ra điều đó, để khắc phục tình thế, trường đã thông qua ngân sách đặc biệt 15 triệu đô la Mỹ để tìm cách thu hút giáo sư giỏi về trường nhằm đưa trường trở lại thứ bậc tốt hơn trong bảng xếp hạng các trường đại học. Song để làm được điều đó hoàn toàn không đơn giản—để xây dựng một tập thể giảng viên chuyên môn cao ở mỗi trường đại học đều cần rất nhiều thời gian và công sức.
Điều tôi muốn nói qua những cảm nhận ở trên đây là giáo viên có nhiều cơ hội để tham gia tích cực và hiệu quả vào hệ thống quản lý đại học nơi họ làm việc. Tác dụng đến đâu tất nhiên còn phụ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của từng trường đại học, và cũng phụ thuộc vào mong muốn và nhiệt tình tham gia của tập thể và từng cá nhân giảng viên trong trường.
Nền giáo dục Việt Nam như một cơ thể ốm yếu, sắp chết. Đó là điều ai cũng công nhận. Ý tưởng nổi bật từ nhiều bài tham luận trong hội thảo này ta phải có nhiều liều thuốc rất mạnh như cải cách vai trò tự quản của các trường đại học. Để làm được điều này cần những thay đổi lớn về chính sách và phương pháp vận hành chính sách từ các bộ, từ chính phủ.
Trong bài nói này, tôi muốn đi theo một hướng hơi khác. Đó là việc bản thân người ốm, trong khi chờ đợi thuốc mạnh từ bên ngoài, vẫn có thể tự vận động, như tập một phép thở dưỡng sinh, để tự cải thiện tình trạng của bản thân. Phép thở mà tôi muốn nói tới ở đây là vai trò của người giảng viên trong các trường đại học, cụ thể là một số thực hành mà mỗi giảng viên chúng ta có thể làm được để xây đắp ngôi trường của mình, độc lập với các tác động từ bên ngoài.
Tôi có một may mắn là theo học tại Mỹ rất sớm, từ cách đây 20 năm, đã trải qua tất cả các cung bậc về hàn lâm, nên có một chút ít kinh nghiệm qua trải nghiệm bản thân và của các đồng nghiệp. Những kinh nghiệm đó có những việc có thể thực hiện được ở VN, có những việc có thể không, nhưng tôi hy vọng nó có thể mang lại một cách suy nghĩ khác về việc người giảng viên (GV) thực hiên vai trò của mình trong trường ĐH.
Một GS ở Mỹ chia thời gian làm việc làm 3 phần. Có hai phần ta đã bàn kỹ trong cuộc hội thảo này: giảng dạy và nghiên cứu. Phần còn lại mà tôi muốn nói tới là phục vụ (service). Thời gian của ba phần thường được chia theo tỉ lệ 40 – 40 – 20. Giảng dạy, nghiên cứu thì rõ ràng rồi. Còn “phục vụ”? Chẳng nói ta cũng biết, phục vụ là vinh quang, nhưng phục vụ cụ thể là làm gì. Ý nghĩa phục vụ mà tôi nêu ở đây là phục vụ cho một mục đích rất rõ ràng: làm cho trường ĐH của mình mạnh lên. Cũng nói thêm rằng, khi tôi nói trường ĐH của mình nghĩa là tôi nói trường ĐH của tôi, không phải trường ĐH của bạn, theo nghĩa kinh tế thị trường.
Công việc phục vụ có thể chia làm hai loại chính:
1. Tại khoa (nơi mình trực tiếp làm việc), chẳng hạn tôi làm việc tại khoa toán. Các khoa, khoa nào cũng nhiều ủy ban (committees): ủy ban để tuyển người mới, để bàn chương trình dạy, để chọn học sinh học sau đại học vv. Những ủy ban đó họp rất tốn thời giờ, nhưng cần thiết. Thú vị nhất là ủy ban tuyển người mới. Ở Mỹ, tiêu chí duy nhất để tuyển một giảng viên mới là làm sao tìm được người tốt nhất có thể, trong khả năng tài chính của khoa. Khi đã xác đinh được lĩnh vực mình muốn tuyển chọn, chúng tôi phải tìm trên toàn thế giới xem có ai ở lứa tuổi và trình độ phù hợp. Rồi hỏi từng người một xem họ có muốn chuyển chỗ làm không và đọc tất cả những lý lịch (CV) của họ, cùng việc tham khảo ý kiến cá nhân từ các người đầu ngành. Tìm được một người thích hợp có thể mất cả năm hay nhiều tháng. Nhưng đó chỉ là sự bắt đầu. Để mang được người ấy về khoa còn là một quá trình gian khổ hơn nữa. Ở Mỹ có một thuật ngữ rất chính xác cho việc này là “courting”, dịch ra tiếng Việt là “tán tỉnh”. Khoa tôi muốn tuyển anh Châu thì phải tán tỉnh anh ấy. Thời gian và công phu các ủy ban dùng để tán tỉnh và tìm cách làm hài lòng những đối tượng mà họ muốn tuyển có thể so sánh một cách trực tiếp với việc lấy vợ. Về phần tốn kém chắc cũng tương tự, và kết quả, cũng tương tự như lấy vợ, không phải lúc nào cũng được như ý. Qua đó ta có thể hiểu lượng công sức và thời gian của các thành viên trong uỷ ban dành cho việc này, với một mục đích duy nhất là nâng cao chất lượng hàng ngũ giáo viên của khoa. (Việc tuyển gỉảng viên cũng được nói tới trong các bài nói của anh Châu và anh Vang.)
Trong cuộc họp cách đây mấy ngày ở văn phòng Thủ tướng, tôi có nói tới phương án tuyển các GS quốc tế đầu ngành tới Việt Nam. Nếu chỉ nhìn qua, số lương phải trả cho một GS đầu ngành so với thu nhập trung bình ở VN chênh lệch rất lớn. Nhưng nếu nhìn theo hướng đầu tư lâu dài thì đây chưa chắc đã là một phương án không khả thi. Xây một con đường, chi phí ban đầu rất khủng khiếp, nhưng nguồn lợi nó mang đến ổn định và lâu dài. Một GS đầu ngành cũng như một con đường bắt ra thế giới khoa học bên ngoài, và giá trị họ mang lại đôi khi không thể đo đếm. Tôi sẽ bàn về việc này kỹ hơn vào một dịp khác.
2. Phục vụ trong hội đồng giáo viên của trường (academic senate; hội đồng giáo viên đã được nhắc tới trong bài của chị Phượng, Hiệu trưởng Trường ĐH Hoa Sen). Tôi xin kể hai trường hợp cụ thể về hoạt đông và sức mạnh của hội đồng giáo viên. Điều đáng nói ở đây là những hoạt đông này hoàn toàn xuất phát từ bản thân người giáo viên. Nó không phụ thuộc vào vấn đề tự chủ hay khả năng tài chính của trường. Hai ví dụ này cũng đụng đến hai vấn đề thiết yếu: minh bạch tài chính và tự do học thuật.
Trường hợp thứ nhất: khoa toán tại đại học Arizona. Đây trường hợp của anh Phạm Hữu Tiệp. Anh Tiệp là một GS toán của trường ĐH Arizona. Có một năm trường bị giảm rất nhiều tiền nên trường ra một chính sách là sẽ cắt hết những hỗ trợ (support) đối với khoa toán. Đây là việc rất quan trọng vì không có nguồn hỗ trợ thì khoa không thể tìm được người mới, không thể thuê được thêm nhiều sinh viên, một số GS không thể tiếp tục nghiên cứu của họ được. Anh Tiệp là người trong hội đồng giáo viên của trường, tìm mọi cách thay đổi này chủ trương mà theo anh là sai lầm. Anh đã phải dành rất nhiều thời gian nghiên cứu rất kỹ ngân sách (budget) của trường, (Arizona State là trường lớn, có mấy chục nghìn SV, budgetcủa nó vô cùng phức tạp), và đi đến kết luận là với số người và đóng góp của khoa toán thì đáng ra khoa phải được thêm tiền (cỡ triệu đô) thay vì bị cắt hoàn toàn. Đứng trước lý luận sắc bén và những con số cụ thể và minh bạch thì trường không thể đi ngược lại được cái ý kiến của khoa, và cuối cùng phải đi đến một thỏa hiệp.
Trường hợp thứ hai: Việc phát triển học xá (campus) của Yale ở Singapore (Yale– NUS campus). Cách đây vài năm, trường Yale định mở thêm một campus ở Singapore. Nghe tin này lúc đầu, tôi rất vui, vì đó sẽ là cơ hội thu hút được nhiều sinh viên giỏi ở châu Á về cho trường – tăng doanh số, tăng uy tín, tăng sự ảnh hưởng toàn cầu. Thế nhưng, quyết định này đã gặp sự phản đối kịch liệt của rất nhiều giáo sư trong hội đồng giáo viên tại Yale. Tại sao? Vấn đề ở chỗ Singapore có một số luật hạn chế tự do học thuật (academic freedom) theo cách nhìn của người Mỹ, và mặc dầu campus mới có thể sẽ mang lại lợi nhuận va tăng tầm ảnh hưởng đánh kể, việc này vấp phải sự phản kháng rất mạnh của rất nhiều giáo sư.
Theo một số luật ở Singapore thì tinh thần tự do học thuật của Yale và các trường đại học Mỹ khác sẽ không được đảm bảo một cách toàn diện và việc này dẫn đến một cuộc tranh luận rất gay gắt trong nội bộ trường. Các cuộc tranh luận này rất thú vị, vì tại Yale có rất nhiều người rất hiểu biết về luật và có tài diễn thuyết. Cuối cùng, bởi campus đã xây rồi và bắt đầu tuyển sinh rồi nên Yale – NUS campus vẫn được đưa vào hoạt động. Nhưng một số luật lệ mới cũng được thảo luận để hạn chế sự can thiệp của các giới chức của Singapore vào việc giảng dạy ở trường này. Đồng thời một số quy chế cũng được xem xét lại để tăng thêm quyền của người giáo viên trong việc quản lý trường và tránh các trường hợp tương tự trong tương lai. Là một trường tư, Yale được vận hành bởi Yale Corporation (Hội đồng Yale), đứng trên cả ban giám hiệu. Có rất nhiều phương án được đưa ra để tăng đối trọng giữa hội đồng giáo viên và Yale Corporation trong những quyết định mang tính chiến lược.
By npv • 07/08/2014
Hội thảo VED 2014 là một cơ hội thuận lợi để cán bộ giảng dạy, nghiên cứu và quản lý Đại học trong và ngoài nước trao đổi ý kiến về hệ thống quản lý Đại học ở Việt Nam và nước ngoài. Vì điều kiện không trực tiếp tham dự hội thảo được nên tôi gửi tới hội thảo một số cảm nhận của tôi về vai trò của đội ngũ Giảng viên (Cán bộ Giảng dạy và Nghiên cứu) trong quản lý Đại học ở Mỹ. Như các bạn đều biết, các trường Đại học ở Mỹ được chia ra hai nhóm: trường công lập và trường tư; và những cảm nhận của tôi chủ yếu là qua tiếp xúc với các trường công lập ở Mỹ.
Ở các trường đại học ở Mỹ, trách nhiệm của Giáo viên gồm ba hạng mục: Giảng dạy, Nghiên cứu, và Service (mà tôi tạm dịch là “Phục vụ”). Tỷ lệ phần trăm của từng hạng mục phụ thuộc vào thâm niên công tác, chất lượng nghiên cứu, cũng như là chức trách cụ thể của giảng viên. Chẳng hạn, trách nhiệm của một Assistant Professor (hạn ngạch giáo sư mức thấp nhất) mới được tuyển dụng ở trường tôi thường là 40% giảng dạy, 50% nghiên cứu, và 10% phục vụ trong khhi đối với Associate Professors và Full Professors (hạn ngạch giáo sư mức cao nhất) tích cực làm nghiên cứu thì tỉ lệ này là 40%/40%/20%. Cũng có những giảng viên có tỉ lệ trách nhiệm giảng dạy lên đến 75% hay cao hơn thế.
Hạng mục “Phục vụ” bao gồm các hoạt động của giáo viên trong ngành của mình (chẳng hạn như phản biện cho bài báo cho các tạp chí chuyên môn, nhận xét các đồ án xin kinh phí nghiên cứu của chính phủ hay các tổ chức phi chính phủ, tham gia biên tập cho các tạp chí chuyên môn, v.v.) và tham gia quản lý đại học với phạm vi trong khoa của mình cũng như trong toàn trường đại học.
Câu hỏi đặt ra: Giáo viên có thể làm gì để tham gia quản lý Đại học nơi mình làm việc?
Trong phạm vi khoa (department) của mình, hình thức thông dụng nhất là giáo viên tham gia các ủy ban (committees). Trong mỗi khoa có rất nhiều ủy ban khác nhau để cùng với trưởng, phó khoa điều hành các hoạt động hàng ngày của khoa. Đa số các thành viên của các ủy ban này là do giáo viên trong khoa đề cử và bầu chọn, thay phiên với nhiệm kỳ 2-3 năm. Cá biệt có một vài thành viên là do Trưởng khoa trực tiếp bổ nhiệm vào. Có những ủy ban quản lý một số khía cạnh hẹp ví dụ như Ủy ban Thư viện. Song ngay ủy ban này cũng có thể có tiếng nói nhất định-chẳng hạn như khi thư viện của toàn Đại học phải quyết định cắt giảm ngân sách và cần phải quyết định những tạp chí nào sẽ không đặt mua nữa. Mặt khác, có nhiều ủy ban mà tiếng nói của giáo viên ảnh hưởng sâu sắc, thậm chí làm thay đổi cả phương hướng phát triển của khoa cũng như con đường sự nghiệp của một số đồng nghiệp khác. Trong số những ủy ban như thế có thể kể đến: Ủy ban Kế hoạch (Planning Committee), Ủy ban Tuyển dụng (Hiring Committee), Ủy ban Đề bạt (Promotion and Tenure Committee), Ủy ban Đánh giá thường niên (Peer-Review Committee), … và một trường hợp khá đặc biệt mà tôi sẽ nói đến ở phần sau.
Ủy ban Kế hoạch có nhiệm vụ tham khảo ý kiến giáo viên trong khoa để hoạch định phương hướng phát triển của khoa, ví dụ trong 5 năm tới cần phải phát triển về chuyên ngành A hay chuyên ngành B. Những kế hoạch này, sau khi được khoa thông qua và trong trường hợp trường Đại học có thể phân bổ chỉ tiêu tuyển dụng về khoa trong năm học tới, sẽ dẫn đến việc chuyên ngành A hay B sẽ được ưu tiên tuyển người năm học tới. Trong trường hợp đó, Ủy ban Tuyển dụng sẽ “bận bịu” trong suốt học kỳ mùa thu hay thậm chí sang cả học kỳ mùa xuân. Trách nhiệm của họ là xem xét trong số (có lúc lên đến 700-800) hồ sơ gửi đến khoa (nhiều khi chỉ cho một chỉ tiêu duy nhất mà khoa có thể tuyển dụng) để tìm ra được 20-30 hồ sơ đáng chú ý để đưa ra thảo luận kỹ hơn trong Ủy ban cũng như tham khảo ý kiến giáo viên trong khoa. Các bạn có thể sẽ hỏi–liệu Ủy ban có xem xét tất cả các hồ sơ không, và làm sao chọn ra được 20-30 hồ sơ phù hợp nhất trong tất cả các hồ sơ một cách tương đối khách quan? Để trả lời câu hỏi thứ nhất, tôi có thể kể các bạn nghe là tôi đã từng dành toàn bộ kỳ nghỉ Noel, ngày nào cũng vào trường để đào bới hết đống hồ sơ (năm đó tôi là trưởng Ủy ban tuyển dụng). Về câu hỏi thứ hai, tất nhiên khái niệm khách quan lả rất tương đối—những người trong Ủy ban dựa vào rất nhiều tiêu chí như thư giới thiệu/chất lượng công trình/lý lịch khoa học của người xin việc, và trong nhiều trường hợp, ý kiến giới thiệu của các đồng nghiệp khác, trong và ngoài khoa. Qua đây các bạn cũng thấy tầm quan trọng của việc một đồng nghiệp trẻ Việt Nam khi đi xin việc ở một khoa mà trong đó có người Việt Nam chịu khó để tâm đến hồ sơ của mình…Sau khi chọn được 20-30 hồ sơ đáng chú ý, Ủy ban sẽ xem xét và đưa ra 2, 3 hay nhiều hơn ứng cử viên sáng giá nhất để khoa có thể mời đến phỏng vấn.
Ủy ban đánh giá hàng năm có trách nhiệm đánh giá chất lượng công tác của từng giáo viên trong khoa, về cả 3 mặt: nghiên cứu, giảng dạy, và phục vụ. Thường là mùa xuân, mỗi giáo viên cần chuẩn bị báo cáo cụ thể về mọi mặt công tác của mình trong 1 năm vừa qua. Khi ra Ủy ban này, hồ sơ của mỗi giáo viên thường do 2,3 thành viên Ủy ban xem xét đánh giá. Sau khi có đánh giá thống nhất đối với từng giáo viên cụ thể, Ủy ban sẽ đưa lên Trưởng khoa. Trưởng khoa có quyền thay đổi đánh giá khi thấy cần thiết (và Trưởng khoa có trách nhiệm đánh giá chất lượng công tác cho các thành viên Ủy ban). Các đánh giá này có vai trò quan trọng như thế nào? Thứ nhất, trong những năm trường có thể tăng lương cho giáo viên thì mức độ tăng cụ thể cho từng người sẽ phụ thuộc khá nhiều vào đánh giá hàng năm. Thứ hai, đánh giá hàng năm có thể dẫn đến thay đổi về tỉ lệ các hạng mục trách nhiệm. Chẳng hạn một giáo viên có nhiều thành tích nghiên cứu có thể đề đạt nguyện vọng được xem xét giảm trách nhiệm giảng dạy trong một vài năm tới. Hay ngược lại, một giáo viên nhiều năm không làm nghiên cứu, không có công trình sẽ có thể phải nhận nhiều giờ lên lớp hơn trong các năm tới. Thứ ba, các đánh giá hàng năm này khá quan trọng đối với các giáo viên chưa có biên chế chính thức (tenure)…
Tiếp theo tôi muốn đề cập đến Ủy ban đề bạt. Các bạn đều biết ở Mỹ có ba hạng ngạch chính cho giáo sư: Assistant Professor, Associate Professor, Full Professor. (Trong các khoa thường cũng có một nhóm các giảng viên khác nữa chỉ có nhiệm vụ giảng dạy gọi chung là Instructors.) Với hạng ngạch đầu giảng viên chưa có biên chế chính thức; thường họ sẽ được vào biên chế chính thức cùng lúc được đề bạt lên Associate Professor. Tùy từng trường đại học và tùy từng trường hợp mà thời gian đề bạt có thể khác nhau. Tuy nhiên nhìn chung để được đề bạt từ Assistant Professor lên Associate Professor thường là 5-6 năm làm việc, và tương tự như vậy để được xem xét đề bạt lên Full Professor. Song cũng không hiếm các trường hợp giáo sư phải ở hạng ngạch Associate Professor cho đến tận lúc về hưu vì chất lượng công tác (chủ yếu là chất lượng nghiên cứu) không đạt đủ yêu cầu. Ủy ban đề bạt có nhiệm vụ xem xét hoàn tât hồ sơ của tất cả các trường hợp được đưa ra xét đề bạt hàng năm. Sau khi hồ sơ của một trường hợp được hoàn tất, các thành viên Ủy ban sẽ bỏ phiếu (đồng ý hay không đồng ý) rồi đưa lên Trưởng khoa. Trưởng khoa sẽ cũng có thư đánh giá riêng về trường hợp đề bạt, rồi gửi toàn bộ hồ sơ lên Liên khoa (College) trong trường hợp giảng viên được khoa đánh giá đủ tiêu chuẩn. Nếu Ủy ban đề bạt của College thông qua thì hồ sơ sẽ được đưa lên cấp trường (University). Trong phạm vi Ủy ban đề bạt của khoa, đánh giá hồ sơ có đủ tiêu chuẩn đề bạt hay không tất nhiên dựa vào thư giới thiệu, chất lượng công trình, và lý lịch công tác của giảng viên song bên cạnh đó cũng phụ thuộc rất nhiều vào trách nhiệm của các thành viên trong Ủy ban. Liệu họ có tìm ra được những đồng nghiệp ở các trường khác để có thể đánh giá một cách khách quan về chất lượng nghiên cứu của giáo viên đó. Tôi đã thấy một số trường hợp khi ý kiến của một cá nhân trong Ủy ban có thể làm thay đổi hẳn đánh giá của cả Ủy ban về một trương hợp cụ thể. Thực ra điều này cũng không quá ngạc nhiên vì mỗi ngành khoa học ngày nay đều đi vào chuyên sâu và vì vậy không dễ dàng để hiểu và đánh giá được tầm quan trọng và chất lượng công trình của một đồng nghiệp chuyên ngành khác. Cũng xin nhắc lại là các chức danh Associate Professor hay Full Professor ở mỗi trường Đại học là do trường đó quyết định chứ không giống như thực tế ở nước ta.
Cũng giống như ở các khoa, ở liên khoa (College) hay thậm chí ở cấp trường Đại học (University) cũng có các ủy ban khác nhau ví dụ như Ủy ban Đề bạt để xem xét các trường hợp đề bạt do các khoa gửi lên. Thông thường thành viên ở các ủy ban này cũng được lựa chọn qua bầu cử (nếu bạn muốn thì cũng có thể tự ứng cử…). Ngoài ra cũng có thêm một số ủy ban khác khá đặc thù như Ủy ban xem xét các trường hợp sinh viên bị kỷ luật và đưa đơn khiếu nại.
Tôi muốn nói thêm về một diễn đàn cho giảng viên toàn trường (University), được gọi là Faculty Senate (tạm dịch là Hội đồng giảng viên). Thành viên của Hội đồng này được chọn qua bẩu cử với cơ số tỉ lệ với số lượng giảng viên của từng khoa hay từng liên khoa (College). Mỗi thành viên của Hội đồng thường có nhiệm kỳ 3 năm. Hội đồng này thường họp hàng tháng và có thể đưa ra các kiến nghị thay đổi liên quan đến: chương trình đào tạo (academic curricula), cơ cấu của các khoa hay college (chẳng hạn như đề nghị sát nhập hay chia tách hoặc lập ra khoa mới), thể lệ quản lý giảng viên (academic personnel policies) trong trường, và đường lối phát triển lâu dài của toàn trường. Nói một cách trung thực, không nhiều giảng viên muốn tham gia hay quan tâm đến hoạt động của Senate và người ta dễ có cảm giác là chương trình nghị sự của nhiều phiên họp của Senate khá là tẻ nhạt. Song đó chỉ là trong hoàn cảnh bình thường khi University hoạt động ổn định và không có biểu hiện đáng lo ngại. Cách đây ít năm, đồng nghiệp trong khoa tôi có đề cử và bầu tôi vào Senate của trường Đại học nơi tôi đang làm việc. Thời gian đó lại trùng hợp với thời điểm kinh tế Mỹ nói chung và kinh tế của tiểu bang (nơi tôi làm việc lúc đó) nói riêng đi xuống trầm trọng. Trường đại học nơi tôi dạy lại là trường công nên kinh phí dựa vào hai nguồn chủ yếu: ngân sách tiểu bang, và học phí sinh viên đóng. Một điều đáng buồn là khi ngân sách tiểu bang thâm hụt thì ngân sách cho giáo dục bao gồm cả kinh phí cho các trường đại học, bị cắt giảm nghiêm trọng. Vậy trong tình hình đó các trường đại học nên xử lý chuyện cắt giảm ngân sách như thế nào? Trong điều kiện lý tưởng, các nhà lãnh đạo của trường (President, Provost, v.v.) cần làm việc chặt chẽ cùng với giảng viên và sinh viên trong trường để xem ngân sách của trường có thể cắt giảm ở những khoa nào và với tỉ lệ nào cho hợp lý. Rõ ràng để làm được điều đó không dễ, song ít nhất giảng viên và sinh viên phải được có tiếng nói có trọng lượng trong quá trình này. Nhiệm vụ trung tâm, nếu không nói là nhiệm vụ chủ yếu, của trường Đại học là đào tạo mà nhiệm vụ này phần lớn dựa vào công việc giảng dạy của giảng viên các khoa cơ bản. Trong trường hợp này lãnh đạo trường lại muốn cắt giảm khá nhiều biên chế và ngân sách của những khoa cơ bản lơ’n nhất, trong đó co khoa Toán, và thậm chí có thể giải tán một vài khoa cơ bản khác. Và họ lại muốn tự quyết định những việc đó mà không qua trao đổi ý kiến với giảng viên khoa Toán. Giảng viên và lãnh đạo khoa Toán phản đối cách làm đó và lãnh đạo trường tôi đã tuyên bố sẽ bãi nhiệm Trưởng khoa Toán. Đồng thời với việc tham gia Senate, lúc đó tôi cũng là thành viên của Steering Committee (tạm gọi là Ủy ban Cố vấn, có trách nhiệm tư vấn cho trưởng khoa trong đa số các hoạt động của khoa). Tôi có trao đổi với một số đồng nghiệp là để bảo vệ khoa nói chung và Trưởng khoa nói riêng trong tình hình đó, nhất định Ủy ban Cố vấn cần phải soạn một lá thư phản ánh tiếng nói của các giáo viên và có được chữ ký ủng hộ của đa số giảng viên trong khoa để lên lãnh đạo trường. Các đồng nghiệp trong Ủy ban đồng ý với đề nghị của tôi và lá thư của Ủy ban cố vấn sau đó đã có 100% giáo viên trong khoa ký vào ủng hộ. Trước ý kiến thống nhất của giáo viên và sinh viên, lãnh đạo trường đã bãi bỏ ý định cách chức Trưởng khoa Toán. Song họ vẫn giữ nguyên ý định cắt giảm ngân sách khoa Toán. Lúc đó tôi có đi tìm hiểu các số liệu về ngân sách và hoạt động của khoa, cũng như các quy chế phân chia ngân sách của trường. Hóa ra là chỉ với số giờ dậy mà khoa Toán đảm đương hàng năm, đáng lẽ ra trường đã phải phân bổ cho khoa Toán 1 triệu đô la Mỹ nhiều hơn số ngân sách hiện có của khoa. Thế mà lãnh đạo trường còn định cắt giảm ngân sách của khoa Toán thêm 2 triệu đô nữa? Ở kỳ họp Senate lần đó, trong lúc phát biểu tôi đã đưa ra số liệu này để chất vấn lãnh đạo trường. Hôm đó là một cuộc họp rất căng thẳng ở Senate, có rất đông giáo viên và sinh viên đến tham dự, trái với thông lệ là các cuộc họp Senate thường rất lặng lẽ. Cũng trong tuần đó, sinh viên và giáo viên đi biểu tình trong trường để phản đối cắt giảm ngân sách và biên chế ở trường. Nhiều hãng truyền thông và truyền hình cũng đến đưa tin. Cuối cùng thì lãnh đạo trường cũng phải quyết định chỉ cắt giảm một phần nhỏ hơn của ngân sách khoa Toán. Cùng thời gian đó, ở một khoa khác (cũng lớn như khoa Toán) nhưng giáo viên không đồng lòng thống nhất với nhau nên lãnh đạo trường đã cắt giảm biên chế của khoa đó khá trầm trọng. Qua đó có thể thấy rằng thắng lợi của khoa Toán có phần đóng góp rất lớn từ sự thống nhất đấu tranh của giáo viên trong khoa, cùng với sự ủng hộ của sinh viên. Song về lâu dài, những biến cố thời gian đó, cũng như là đường lối phát triển và cách thức quản lý của lãnh đạo trường đã dẫn đến kết quả là một số giáo sư giỏi ở một số khoa cơ bản trường đã chuyển đi làm việc ở nơi khác, và thứ bậc của trường trong các bảng xếp hạng nhiều ngành cũng thụt lùi trông thấy. Sau hơn 5 năm, khi lãnh đạo trường nhận ra điều đó, để khắc phục tình thế, trường đã thông qua ngân sách đặc biệt 15 triệu đô la Mỹ để tìm cách thu hút giáo sư giỏi về trường nhằm đưa trường trở lại thứ bậc tốt hơn trong bảng xếp hạng các trường đại học. Song để làm được điều đó hoàn toàn không đơn giản—để xây dựng một tập thể giảng viên chuyên môn cao ở mỗi trường đại học đều cần rất nhiều thời gian và công sức.
Điều tôi muốn nói qua những cảm nhận ở trên đây là giáo viên có nhiều cơ hội để tham gia tích cực và hiệu quả vào hệ thống quản lý đại học nơi họ làm việc. Tác dụng đến đâu tất nhiên còn phụ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của từng trường đại học, và cũng phụ thuộc vào mong muốn và nhiệt tình tham gia của tập thể và từng cá nhân giảng viên trong trường.
